ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА РАБОТУ ПРЕДПРИЯТИЯ

Автор(ы): Нагорский Ю.А.

4. Изложение основного материала исследования

Безусловно, корпоративную (или организационную) культуру нельзя рассматривать как новый феномен для экономической теории и практики. Его источник – в самой природе организации, в душе любого коллектива, где определенное число работников объединены стремлением к общей цели. Их межличностные отношения, а также контакты с внешней средой (клиентами, заказчиками, снабженцами, потребителями, контролирующими органами и т.д.) и являются неформальной основой жизнедеятельности предприятия (фирмы). Более того – организационная культура способствует оптимальному проведению идеологических, структурных, кадровых и других изменений на предприятии, вызванных обстоятельствами, как внешними, так и внутренними.

Отдельные прототипы корпоративной культуры, в современном ее толковании, присутствовали еще в советской экономике. На многих предприятиях была хорошо развита социальная сфера, предоставлявшая весомые льготы своим работникам. Практиковались социалистические соревнования между бригадами, участками, отделами, в том числе за достижение более высокого уровня культуры производства. Вместе с тем, в условиях плановой экономики, при узаконенной уравниловке, и между предприятиями также, все показатели (и производственные, и социальные) спускались сверху. Таким образом, даже позитивные по сути инициативы нередко принимали чисто формальный, казенный характер. Это компрометировало саму идею утверждения культурных приоритетов на предприятиях наравне с хозяйственными.

Весьма важно при формировании корпоративных культур на предприятиях и в организациях учитывать не только национальные факторы (обычаи, воспитание, религиозность людей) и государственные приоритеты (статус экономики, социальную структуру), но также те особенности общественного сознания и психологии людей, которые во многом определяются историей страны (или конкретной организации), современным этапом ее развития. Вот почему не может быть универсальных моделей построения и управления организационной культурой, а слепое заимствование даже самых передовых технологий и моделей может не привести к желаемому результату.

На данном этапе становления рыночной экономики в Украине пристальное внимание уделяется судьбе стратегических предприятий – флагманам тяжелой индустрии. Поэтому интересен в контексте данного исследования опыт ОАО «Мариупольский металлургический комбинат имени Ильича».

Опыт комбината имени Ильича в реализации такой корпоративной ценности, как корпоративная культура предприятия направлена, прежде всего, на социальные приоритеты. Это и содержание детсадов, оздоровление трудящихся и членов их семей в заводских здравницах, и новые рабочие места для молодежи, и помощь 27 тысячам своих ветеранов. Кроме того, здесь предоставляются беспроцентный долгосрочный кредит на квартиры, возможность приобретения автомобилей в рассрочку при поддержке предприятия, дешевые и качественные продукты из собственного агропромышленного комбината. Таков неполный перечень социальных льгот, на которые за пять последних лет предприятие выделило свыше 1,2 миллиарда гривен собственных средств. Это позволяет коллективу предприятия быть уверенными в завтрашнем дне, дорожить своим предприятием и направлять свой потенциал на его развитие.

Особое отношение к персоналу – самому ценному активу предприятия – легло в основу новой философии управления на знаменитом российском ОАО «ГАЗ». Поставив стратегическую задачу по радикальному улучшению качества выпускаемых автомобилей и проанализировав принципы организации производства на ведущих автозаводах мира, нижегородцы остановились на опыте японской корпорации «Тойота». Руководство ОАО «ГАЗ» пришло к выводу, что концепция непрерывного улучшения качества требует установления новой корпоративной культуры, которую определили как новые методы вовлечения людей и их мотивации. Были сформированы 14 принципов управления компанией, среди них:

• выработка корпоративной стратегии, направленной на улучшение качества продукции;
• принятие новой философии менеджмента;
• использование достоверной информационной базы для быстрого реагирования на требования рынка;
• введение современных подходов к подготовке и переподготовке всех работников.

Главным фактором внутрифирменной мотивации стала атмосфера признания результатов, способствующая удовлетворению от работы. Усилия менеджеров предприятия направлены на формирование совершенно иной рабочей среды, меняющий образ мышления всего персонала. Приоритетная установка выразилась в девизе «Думай о заказчике». В корпорации ОАО «ГАЗ» действует гибкая система взаимоотношений «Потребитель – поставщик». В этих принципиальных подходах уже просматриваются контуры оптимального типа корпоративной культуры, ориентированной на рынок. В данном случае руководство предприятии и все сотрудники проповедуют определенную модель поведения на рынке с ориентацией на клиента.

Анализируя многообразие элементов и типов организационных культур, их индивидуальное или комплексное воздействие на эффективность деятельности организации, следует отметить, что во все времена базисом, на котором формировались культурные ценности организации, являлась система материального вознаграждения. Без достойного и справедливого материального стимулирования к эффективному труду вся структура корпоративных ценностей разрушится. Только умелая закладка фундамента из адекватной задачам фирмы системы заработной платы и других поощрений сотрудников с последующим возведением на этой основе культурной надстройки, предусматривающей своего рода «духовную» мотивацию к труду, позволит предприятию нанять лучших в своей области профессионалов.

5. Выводы по данному исследованию и перспективы дальнейших поисков в данном направлении

На основании проведенного исследования автор пришел к следующим выводам:

1. В условиях рыночной экономики формирование организационной культуры и ее использование в управлении предприятием способствует успеху.
2. Неоптимальная организационная культура, как результат пренебрежения корпоративными ценностями или неумения их реализовывать, может стать основным фактором снижения эффективности деятельности предприятия.
3. Важнейшая роль в формировании культуры организации принадлежит ее лидеру, и эта роль возрастает по мере смещения акцентов в управлении к идеям и ценностям корпорации.
4. Персонал – самый ценный актив предприятия и главный источник эффективности.
5. В рамках сильной организационной культуры предприятия можно прогнозировать и планировать поведение сотрудников в интересах компании.
6. Пересмотр политики управления персоналом – решающий фактор оптимизации организационной культуры.
7. Процессом формирования и управления организационной культурой на крупных предприятиях должны руководить специалисты по работе с персоналом, наделенные современными методиками.
8. Вормирование новой корпоративной культуры требует постоянной диагностики ценностей организации, выявления и нейтрализации негативных факторов, выработки новой стратегии и нового корпоративного мышления.
9. Применяя методы и модели формирования и управления корпоративной культурой в Украине, следует учитывать национальные и исторические особенности страны.

Результаты данного исследования позволяют сделать следующие выводы: в условиях, когда организация (предприятие, фирма) наряду с материальными активами и ценностями обладает мощной культурной средой и сотрудники осознают ее сущность, свое место в ней и правила, по которым она живет и развивается, следствием является более эффективная работа каждого и организации в целом.

←	2
1