ВИДЫ СОВРЕМЕННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ И ИХ ФУНКЦИИ

Автор(ы): Доктор экономических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета Маленков Ю.А.

Опубликовано: «Вестник Санкт-Петербургского Университета». Серия 5. Выпуск 3, 2002 стр.37-47

Наиболее ценная часть человеческого капитала любой компании, ее важнейший фактор конкурентоспособности это прогрессивные менеджеры – преобразователи, способные к самоуправлению, активно обучающиеся и самообучающиеся. Но для современного российского предприятия типичен и традиционно сложился стереотип руководителя, относящегося к исполнителям, безликим руководителям или регрессивному типу. Это связано с сильной бюрократизацией основной части российских систем управления, в которых конформизм и сохранение хороших отношений с руководством стало абсолютным приоритетом по отношению к целям роста эффективности организаций. Связано это с тем, что в условиях бюрократии любое, даже малейшее противодействие руководству может закрыть путь продвижения в должности, получения каких- то благ или даже быть основанием для увольнения. Эти деформированные критерии ведут к тупиковой ветви развития организаций, превращая их в неконкурентоспособные по отношению к компаниям -лидерам, для которых эффективность важнее всего. В компаниях, стремящихся к успеху и лидерству на рынке, прежде всего, должна быть решена ключевая проблема, что считать приоритетом – эффективность или конформистские отношения между персоналом и руководством.

Профессиональные функции современного менеджера целесообразно разделить на три класса.

• базовые функции общего менеджмента, универсальные для всех менеджеров и всех видов деятельности, независимо от подразделения, в котором менеджеры работают и уровня, который они занимают. Эти функции универсальны и образуют каркас содержания труда каждого менеджера. В наиболее общем виде к ним относятся планирование, организация, контроль и руководство. Эти функции дополняются такими как координация, инновации, мотивация персонала, принятие решений, социальная ответственность, создание благоприятной среды трудовой деятельности и обогащение содержания труда, подбор и расстановка кадров, коммуникации; создание положительного имиджа организации и работников, непрерывное внедрение инноваций новаций по всем видам деятельности, непрерывное обучение и стимулирование самообучение персонала на основе методов активного обучения;
• интегральные функции менеджмента. Эти функции образуют общую платформу и ядро для всех других функций. Их особенность в обобщенном характере и влиянии на все функции и все виды действий менеджеров. Они включают разработку менеджерам собственных концепций управления, развитие интеллектуальных функций, создание позитивной культуры менеджмента менеджмента, сетевые методы работы в командах и по проектам;
• специальные (объектно–ориентированные) функции менеджмента. Эти новые функции как самостоятельные возникли сравнительно недавно в связи с усложнением и расширением специализации управленческого труда.. Так, место системы маркетинга постепенно стал занимать маркетинговый менеджмент, который содержит не только всю систему прежнего маркетинга, но и все необходимые средства по управлению маркетингом.

БАЗОВЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА

1. Прогнозирование, планирование и принятие решений по конечным результатам.
2. Организация работы подразделений, групп и каждого работникам.
3. Контроль эффективности выполнения планов.
4. Активизация, мотивация и многоуровневое стимулирование кадров.
5. Коммуникации (вертикальные, горизонтальные).
6. Создание благоприятной среды трудовой деятельности и обогащение содержания труда.
7. Подбор кадров, их ротация, сочетание обновления со стабилизацией кадровой системы.
8. Руководство и выполнение административных функций лидерства.
9. Создание положительного имиджа организации и работников.
10. Непрерывное обучение и стимулирование самообучение персонала.
11. Непрерывное внедрение инноваций новаций по всем видам деятельности.

ИНТЕГРАЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА

1. Разработка собственных концепций и систем эффективного менеджмента.
2. Развитие интеллектуальных функций, нестандартного мышления, быстрой реакции на изменения.
3. Развитие сетевых методов работы в командах и по проектам, переход к моделям динамичной распределенной власти.
4. Развитие позитивной культуры менеджмента (взаимное доверие и уважение, открытость, честность, доброжелательность, справедливость, дебюрократизация, достойная оплата труда персонала).

Чем выше конкурентоспособность организации, тем больший спектр функций менеджмента в ней развит. В большинстве современных организаций реализуется лишь их часть. Их развитие сдерживает бюрократизация, в условиях которой практически нет стимулов эффективной работы, основу взаимоотношений составляет конформизм (соглашательство), безразличие и беспринципность, отказ от любых инноваций, которые идут вне прямых указаний верхних уровней управления, стремление избежать риска, как наиболее верных средств сделать карьеру. В результате практически повсеместно распространены апатия, низкий уровень трудовой активности, ведущие к неконкурентоспособности.

Лишь в течение короткого периода в конце 80-х годов в России возникли проблески перехода к новым эффективным структурам менеджмента путем организации первых конкурсов директоров и их программ развития производств, которые вызвали к жизни небывалую волну инноваций. Главное же в среде высшего руководства впервые возникла система открытой конкуренции руководителей. Это была конкуренция не столько личностей по их имиджевым характеристикам, что характерно для нашего времени и не оправдывает себя, ведь опыт показывает, что легко можно создать положительный имидж даже бездарной личности, а их программ конкретного развития производств, которые явно отражали способности к эффективному руководству кандидатов в руководители, их квалификацию, талант. Каждая программа отражала индивидуальный уровень мышления кандидата в директоры, включала не общие слова, а обоснованные проекты.

Уже самые первые программы кандидатов в директора многих предприятий показали, какие огромные внутренние ресурсы организаций были загнаны внутрь и лишь теперь получили выход. Так несколько программ претендентов в директора Рижского автомобильного завода были безупречны с профессиональной точки зрения, содержали реальные перспективы создания новой модели автомобиля, который был бы конкурентоспособен лучшим мировым моделям. Однако процесс выдвижения кадров руководителей на основе открытой конкуренции был изначально обречен, так как вошел в острое противоречие с принципами создания номенклатуры административно-бюрократической системы, которая всегда выдвигает управленческих работников не по деловым качествам и талантам, а по личным связям, по способности выполнять любые, даже разрушающие организацию, указания руководителей, по умению выстроить «Потемкинские деревни», показать успех там, где сплошные просчеты и провалы. Во многих организациях развитие внутренней культуры практически полностью парализовано низкой культурой руководства, грубостью, высокомерием, когда цели личного обогащения любой ценой, ставятся в ущерб корпоративным интересам. В результате нормами жизни становятся обман, коррупция, ложь, угнетение всего нового, страх, подавленность, стрессы.

Одна из наиболее сложных проблем развития российской экономики заключается в отсутствии механизмов защиты организаций от внутренней бюрократии, подавляющей любые попытки ее критики, которая могла бы способствовать выявлению и устранению ее недостатков и дефектов. Поэтому дебюрократизацию следует включать в число основных функций менеджеров.

В принципы и нормы культуры эффективно работающих корпораций должны входить требования к их руководству по созданию условий, исключающих возникновение бюрократии, так как это один из первых и самых точных признаков низкой эффективности ее руководства и быстрой потери организацией конкурентоспособности.

ЛИТЕРАТУРА:

1. H. Fayol. Administration industrielle et generall -Prevoyance, Organisation, Commandement, Coordination. Gautiers –Villars, 1981.
2. Peter.F. Drucker. The Frontiers of Management. Heinemen: London.1986.
3. H. Mintzberg. The Nature of Managerial Work. N.Y.,Harper and Row. 1973.
4. Д. Бодди, Р. Пэйтон. Основы менеджмента. Питер, СПб. 1999.

←	3
1 2