Концепция всеобщего управления качеством



В 1961 г. известный американский эксперт по контролю качества А. В. Фегенбаум написал книгу под названием «Всеобщий контроль качества», в которой сделал фундаментальный вывод: «Делай работу правильно с первого предъявления». По его мнению, главным контролером является не инспекция, а в первую очередь те, кто изготавливает и реализует продукт (например, деталь) — станочник, старший мастер на сборке, продавец. Эти положения легли в основу концепции всеобщего управления качеством.

Концепция всеобщего управления качеством (total quality management, TQM) предполагает восприятие качества, которое охватывает организацию в целом - от снабженца до покупателя. Концепция TQM является изменением традиционного для США подхода в отношении качества. Этот традиционный подход сравнивается с японским подходом. Японская позиция ближе к тому, что в настоящее время в США известно как концепция TQM. Традиционно на американских заводах, например, вопрос о качестве продуктов был отнесен к ответственности отдела контроля качества. В Японии общая ответственность за качество продукта лежит на производственном менеджере. Подобным образом, усилия, связанные с повышением качества в американских компаниях, были непосредственно нацелены на решение проблем качества, которые уже появились, а не на решение этих проблем в процессе проектирования продукта. Японские компании занимают прямо противоположную позицию.

Лоуренс Салливан — менеджер по контролю качества компании «Форд мотор» разработал концепцию семи шагов. Американский экономист Эдвард Деминг разработал философию качества, состоящую из 14 пунктов.

Философия качества Деминга

1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места. Не отступайте от достижения твердо установленных производственных целей в области поэтапного и постоянного улучшения продукции.
2. Применяйте новую философию качества (предпринимательства), чтобы добиться стабильности предприятия.
3. Поймите, что для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле.
4. Прекратите попытки строить долговременную стратегию бизнеса на основе демпинговых цен.
5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность, снижать затраты.
6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
7. Создайте систему эффективного руководства, а не надзора.
8. Используйте эффективные методы общения между людьми, исключив страх и недоверие.
9. Ликвидируйте разобщенность подразделений предприятия друг от друга по научно-производственному циклу.
10. Прекратите практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс».
11. Прекратите практику выделения производственных мощностей на основе жестких норм.
12. Устраняйте все препятствия, которые лишают работника права гордиться своей работой.
13. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого работника условия для самосовершенствования.
14. Ясно определите обязанности высшего звена руководства по постоянному повышению качества продукции.

Рис. 1 Концепция семи шагов в направлении TQM

Привлечение работников к управлению качеством. Важным положением концепции TQM является включение работников в каждый шаг процесса от конструирования продукта до его сбыта. Это реализуется путем передачи ответственности за качество продукции из отдела контроля качества производственным рабочим и служащим.

Фредерик У. Тейлор отмечал более 100 лет назад, что менеджмент должен помочь работникам построить лучшие производственные системы. Это не означало исключение работников из процесса улучшения продукта и технологий. Большинство исследователей полагают, что 85% проблем качества связаны с материалами и процессами, но не имеет отношения к работникам. Поэтому задача заключается в разработке оборудования и процессов, которые обеспечивают желаемое качество. Однако максимальный эффект достигается лишь при высокой степени вовлечения в эту работу тех, кто понимает недостатки производства. Те, кто имеет дело с производственной системой ежедневно, понимает это лучше, чем кто-либо другой. Когда возникает сбои в производстве, рабочий редко оказывается виновным. То ли продукт был неправильно спроектирован, то ли технология неверна, то ли работники не получили достаточной тренировки. Хотя рабочие и могли бы помочь в решении возникшей проблемы, они редко используются для этого.

Японский экономист Шигеро Шинго полагает, что производственные рабочие и служащие сами должны проверять свою работу. Этот тип инспектирования может быть дополнен использованием контроля, идея которого сводится к проверке следующего шага в процессе как бы со стороны покупателя, обеспечивая доставку качественного продукта к следующему «покупателю» в производственном процессе.

Кружки контроля качества. Другой подход к повышению качества - создание кружков контроля качества. Эффект от создания такого рода групп, как доказано на практике, проявляется как в повышении производительности, так и качества продукции. В составе кружков контроля качества 6-12 производственных рабочих и служащих, которые встречаются регулярно на добровольной основе, чтобы решать относящиеся к работе проблемы. Члены группы получают тренировку в групповом планировании, решении проблем статистического контроля качества. Группы обсуждают и рекомендуют пути повышения качества продукции и совершенствования производственных процессов на предприятии. Группа обычно встречается около четырех часов в месяц (обычно после работы, но иногда и в рабочее время), и поскольку ее члены не вознаграждаются финансово, они пользуются признанием со стороны фирмы. Специальный менеджер, так называемый наставник, обычно помогает тренироваться членам группы и способствует спокойному протеканию встреч.

В последнем десятилетии кружки контроля качества бурно развивались в США, Южной -Корее, Великобритании, Бразилии, Индонезии и других странах. По оценкам, свыше 90% компаний имеют программы контроля качества в своих структурах. Такие компании, как IBM, TRW, Honeywell, Westinghouse, Digital Equipment, Xerox и др. широко используют их. Компания Westinghouse имеет свыше 600 кружков контроля качества, оперирующих в различных филиалах в течение 10 лет и более. Эффект от функционирования кружков контроля качества — снижение производственного брака, рост производительности труда, сокращение прогулов.

Связь между качеством продукции и системой «точно в срок». Существует тесная связь между системой «точно в срок» (.JIT) и качеством продукции. Во-первых, система JIT снижает затраты на качество. Это, например, происходит потому, что снижается уровень отходов, расходы на исправление брака, запасы на рабочих местах. Во-вторых, система JIT повышает уровень качества. Так, система JIT сокращает длительность цикла обработки, она выявляет очевидность ошибок и лимитирует число потенциальных источников ошибки. И наконец, повышение качества означает улучшение условий работы персонала, обслуживающего систему JJT. Цель хранения страхового запаса - защита компании от убытков в результате изменения переменных качества. Если достигнуто стабильное качество, система JJT позволяет исключить страховые запасы на рабочих местах.

Точка отсчета. Это еще один компонент в системе всеобщего управления качеством. Точка отсчета включает отбор стандартов, которые представляют оптимальный уровень процессов или действий. Экономист М. Спендалини предлагает пять шагов достижения точки отсчета. Идея заключается в нахождении цели, в которую «стреляют», а затем на основе этой цели устанавливают стандарт, т. е. точку отсчета для сравнения с уровнем того или иного показателя качества компании. Модель Спендалини — модель оптимальной точки отсчета, которая включает определение того, что может быть точкой отсчета, идентифицирование компаний-аналогов, сбор и анализ информации и др.

В идеальной ситуации определяются организации-аналоги, лидирующие в определенных областях, которые фирма намерена изучить. Затем сравниваются достижения компании (собственные точки отсчета) с показателями компаний-аналогов. Необходимо, чтобы объект сравнения отличался от фирмы по профилю производства. Действительно, чтобы обосновать мировой класс стандартов, необходимо иметь возможность взглянуть со стороны на бизнес компании. Это требует поиска профильного производства, которое бы выделялось на фоне других, для использования его в процедуре определения точки отсчета. Если организация-аналог со сходным профильным производством знает, как конкурировать с помощью быстрого освоения продукта, но фирма этого не знает, то это не годится для изучения ее производства. Точки отсчета могут и должны быть основаны на большом сравниваемом множестве. Всеобщее управление качеством требует использования точек отсчета, которые можно измерить. Компания NeXT Computer использует точки отсчета, которые позволяют достичь параметров системы производства без излишков (lean production, LP).