Логика формирования системы MRP II



Развитие концепции MRP и создание на ее основе интегрированных информационных систем класса MRP связано с использованием общего представления о цикле управления.

Рис. 1 Общая схема цикла управления

В соответствии с общей концепцией управления первой фазой достижения стоящих перед предприятием целей является разработка плана действий. Затем следует исполнение плана, а при невозможности исполнения - его корректировка. Следующая фаза — оценка результатов сделанного — представляет собой реализацию принципа обратной связи: на основе оценки результатов в планы должны быть внесены корректирующие изменения. Корректировка происходит с учетом состояния выполнения плана и данных об имеющихся в системе ресурсах. Так цикл за циклом происходит движение системы к достижению стоящих перед ней целей.

Рассмотрим этапы формирования на базе концепции MRP представления о системе более высокого уровня — MRP II. Концепция MRP фактически работает в условиях наличия неограниченных производственных мощностей. Планирование производства компонентов изделий в системе MRP не сопровождается планированием мощностей, необходимых для производства. Поэтому исторически первым приложением, развивающим концепцию MRP, была система планирования потребности в производственных мощностях (capacity requirements planning, CRP). Она позволяет рассчитать на цеховом уровне суммарную загрузку на основе плана производства, разработанного на базе MRP, и сопоставить ее с наличными производственными мощностями. Это позволяет производственному менеджеру уже на этапе предварительного анализа увидеть разбалансировку плана (необеспеченность плана наличными производственными мощностями) и определенными способами добиться выполнения плановых заданий, т. е. избежать срыва выполнения плана. Далее развитие концепции МРР связано с разработкой главного плана-графика производства.

Следующим этапом развития системы MRP была разработка укрупненного (агрегатного) производственного плана, или плана производства и продаж. Он разрабатывается на уровне продуктовых групп или семейств изделий и позволяет сопоставить данные маркетинговых исследований рынка и возможностей производства. Балансировка возможностей и потребностей производится по схеме, аналогичной рассмотренной выше, но в более укрупненном виде. Планирование производства и продаж - конкретная область приложения бизнес-планирования, которое, в свою очередь, является продолжением стратегического планирования. Рациональное выполнение этих планов осуществляется в виде управления закупками, управления производством и контроля использования производственных мощностей.

Таким образом, складывается целостная иерархия планов, разрабатываемых на всех уровнях управления. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т. е. план верхнего уровня предоставляет входные данные (намечаемые показатели и/или ограничения) для планов нижнего уровня. В то же время эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планирования на нижнем уровне оказывают обратное воздействие на планы более высокого уровня. Если выполнение плана нереалистично, то этот план и планы более высокого уровня должны быть пересмотрены. Так, можно проводить координацию спроса и наличных ресурсов на каждом уровне планирования, оценивая исполнимость планов и корректируя их в случае получения отрицательного ответа на этот вопрос. Налицо обычная процедура использования механизма обратной связи в планировании, но этот механизм органически введен в автоматизированные процедуры системы MRP II. На рис. показаны шесть циклов обратной связи между семью уровнями иерархии управления системы.

Контроль исполнения планов всех уровней дополняется еще одним важным элементом системы MRP II — контролем затрат. Включение в систему нескольких контуров обратной связи (например, контуров анализа исполнения планов различного уровня, контроля использования производственных мощностей и ресурсов, в первую очередь финансовых), т. е. перевод ее в разряд замкнутых систем — это одно из важнейших качественных отличий системы MRP II от MRP.

В финансовом учете регистрируются сроки и объемы поступления и списания средств, изменение цен, тарифов. Здесь также важно установить подходящий набор показателей и допустимые границы их изменения, регулярно производить учет и (например, ежемесячно) доводить до сведения соответствующего руководства показатели выполнения планов. Финансовый учет и контроль (учет затрат) использовался всегда и был компьютеризирован задолго до создания рас сматриваемой системы. Однако его интеграция в систему MRP создает дополнительные возможности совершенствования управления производством и повышения его экономической результативности. В частности, накопленная в системе учета статистика затрат позволяет рассчитать нормативные затраты на производство. А сравнение с ними фактических затрат позволяет осуществлять управление по отклонениям (метод нормативного учета). С другой стороны, более точный учет затрат в системе и соотнесение их с центрами затрат - это характерная черта производственного учета и основа контроллинга.

Рис. 2 Принципиальная схема системы планирования и управления производством, используемая в системе MRP II

Обобщенные затраты используются для расчета и анализа финансово-экономических результатов работы предприятия в сравнении с соответствующими плановыми показателями. Анализ показателей является той обратной связью, которая снабжает информацией более высокие уровни руководства. Причем целью здесь является не общее знакомство со статистикой, а выделение наиболее важных показателей и фокусирование внимания на них. Этому способствует агрегирование отчетной информации по мере передачи ее на более высокие уровни руководства. Простое увеличение объема получаемой менеджерами информации вряд ли целесообразно. Общее требование — число показателей, контролируемых в каждом цикле MRP11, должно быть управляемым и должно стремиться к минимуму, обеспечивая при этом полноту, достоверность и актуальность информации. Полученная стройная многоуровневая система планирования и учета завершает процесс преобразования системы MRP в MRP11 — в комплексную автоматизированную систему планирования и управления ресурсами предприятия и видами его деятельности. На практике этот процесс занял около 10 лет и, по сути, активно продолжается до сих пор, так как управление производством содержит много нерешенных проблем.