Стратегии планирования и структуры оперирующих систем



Планирование имеет дело с действиями, выполняемыми внутри оперирующей системы. Оно, по сути, представляет развертку выполняемых действий во времени, фиксируя моменты их начала и завершения и определяя порядок их выполнения. Очевидно, что на процедуру составления планов оказывают влияние многие факторы. В числе стратегически важных можно указать три фактора:

• а) является ли планирование внутреннеориентированным или внешнеориентированным;
• б) является ли спрос определяемым и устойчивым либо нет;
• в) является ли спрос зависимым или независимым.

Внешне - и внутреннеориентированное планирование. Примером ситуации, приводящей к составлению внеш неориентированного расписания, является выполнение разового заказа потребителя. В этом случае точно известно, что должно быть сделано и когда это требуется. Далее все действия внутри оперирующей системы, включая изготовление конечного продукта и его компонентов, должны быть расписаны во времени так, чтобы потребитель получил свой заказ точно в указанный им срок. Подобная ситуация может возникнуть и в сфере оказания услуг. В таких случаях потребитель имеет прямое воздействие на установление момента начала и завершения выполнения действий внутри оперирующей системы, что характерно для внешнеориентированных расписаний. Очевидно, что здесь на первый план выходит поддержание конкурентного статуса предприятия путем максимально точного удовлетворения запросов потребителя, возможно, в ущерб эффективности использования внутренних ресурсов оперирующей системы. Стратегии разработки внешнеориентированных расписаний рассмотрим на примере трех специфических ситуаций.

Рис. 1 Стратегии разработки внешнеориентированных расписаний

На основе анализа оперирующих систем можно сделать следующие выводы.

1. Для производственных систем, которые имеют склад готовой продукции, играющий роль буфера, целесообразно использовать стратегии внутреннеориентированных расписаний без риска нарушения сроков обслуживания покупателя.
2. Для сервисных систем, в которых роль буфера играет очередь, также допускается выбор внутреннеориентированных расписаний, однако с риском потери покупателей, не желающих стоять в очереди. Здесь противоречие между оптимизацией использования ресурсов организации и выполнением ее рыночных целей разрешается несколько сложнее, чем в предыдущем случае.
3. Для оперирующих систем, которые лишены буфера между функционирующими звеньями и покупателем, обслуживание покупателя в заданные им сроки является более важным, чем экономичное использование ресурсов. Наиболее предпочтительным здесь является обращение к стратегии внешнеориентированного расписания. При этом указанное выше противоречие предельно обостряется.

Отметим, что наблюдается и обратное влияние: выбор структуры оперирующей системы зависит от целей, которые перед ней ставятся, а следовательно, зависит и от ориентации будущего расписания ее работы. Другими словами, можно утверждать, что формирование целей, структуры организации и выбор стратегии планирования — это триединая задача.

Операционные менеджеры могут выбрать структуру оперирующей системы в процессе ее проектирования либо изменить уже имеющуюся структуру в процессе ее функционирования. Выбор структуры при ее проектировании определяется двумя группами факторов — внутренними и внешними. Внешние факторы преимущественно находятся за чертой прямого воздействия менеджера. внутренние — управляются им.

Фактор спроса. Характер спроса на продукцию (услуги) организации, на ресурсы или компоненты выпускаемых ею изделий играет решающую роль в формировании ее структуры и планировании работы. Спрос можно характеризовать с разных сторон. Если спрос относительно постоянен, а его величина достаточно хорошо прогнозируема, то нет смысла производить готовый продукт «на склад». Резервный запас должен быть минимален. Чем сложнее прогнозировать случайные колебания спроса, тем больше должен быть резервный запас готового продукта на складе. При цикличном спросе одним из способов избежать отрицательного влияния его изменений на производство также является создание значительного резерва в периоды, когда спрос невелик. Напротив, чем дороже обходится и чем технически сложнее хранение складского запаса товаров, тем меньше этот запас должен быть. Некоторые продукты вообще не подлежат хранению, как, например, услуги.

Часть клиентов готова ждать изготовления специально для них предназначенного специфичного продукта (порционное блюдо в ресторане, гидротурбина для строящейся ГЭС), часть готова взять то, что имеется на складе (комплексный обед, серийный электродвигатель). Если цель — удовлетворение запросов потребителя за счет предоставления ему специфичного товара, то запас готовой продукции создавать на складе нерационально. Если потребитель требует такой товар в кратчайшие сроки, то запас неизбежен, а вес связанные с ним расходы должны включаться в цену, которая при этом существенно возрастает. Если цель — удовлетворение потребителя в кратчайшие сроки, то создание запаса на складе целесообразно, но при этом запас должна составлять типовая готовая продукция. Если потребитель требует специфичную продукцию, то создание ее запаса неизбежно, а все связанные с этим расходы должны включаться в цену, которая при этом существенно возрастает. (Частично выходом из этой противоречивой ситуации является создание запаса типовых компонентов (модулей) высокой степени готовности, из которых можно быстро собрать нужную потребителю модификацию продукции.)

Рис. 2 Этапы и факторы выбора структуры оперирующей системы организации

Таким образом, структура системы действительно тесно связана с ее целями. Аналогичные рассуждения можно привести и относительно создания запаса на входе системы. Другой подход к анализу действий и ситуаций, связанных с производственным планированием, приводит к рассмотрению отношений между спросом на выходе оперирующей системы и необходимостью выполнения различных действий в рамках оперирующей системы.

Рис. 3 Классификация характеристик спроса

Время как фактор формирования структур. Структура оперирующей системы может измениться через определенный временной интервал, поэтому, проектируя структуру, следует ориентироваться на конкретное время ее существования и вообще рассматривать время как один из определяющих ее факторов. Если с течением времени структура системы претерпевает случайные изменения, то подход к управлению этой системой со стороны менеджера может не меняться. Если изменения накапливаются, приобретая характер тенденции, то это должно повлиять на операционный менеджмент. Например, сегодня не клиенты ждут в очереди машины такси, а наоборот — свободные машины ожидают клиентов. Но это не значит, что завтра такая ситуация сохранится, и это не приводит к изменению политики отправки в рейсы машин такси. Если же многие бывшие клиенты такси сами приобретают машины, то политика руководства транспортной организацией должна измениться, например, в части ценообразования на услуги такси или расширения списка специальных услуг (очевидно, что первыми меняются цели организации). Таким образом, краткосрочные структурные изменения могут временно изменить обслуживание потребителя или использование ресурсов системы, т. е. степень достижения ее целей, но такие изменения количественно будут очень незначительны. Потребители даже могут не обратить на них внимания, считая, что, например, очередь к врачу вполне допустима. В то время как операционные менеджеры могут осознать, что пришло время принимать решения об изменении структуры системы или ее пропускной способности и пр. Важно восприятие системы операционным менеджером и выработка им необходимой стратегии. В этом состоит искусство управления.

Для понимания сути производственного (операционного) менеджмента и места функции планирования в нем необходимо произвести идентификацию решений в соответствии с проблемным пространством, в котором работают операционные менеджеры. Здесь можно выделить три важнейшие принципиальные проблемы менеджмента. Эти три области принципиальных проблем тесно взаимосвязаны. Нельзя выделить какую-либо одну из них, которая была бы более важна, чем две другие. Способы решения проблем, встающих перед менеджментом в каждой из трех областей, будут влиять на оперирующую систему. В одних случаях - это особенности проблемных областей в целом, в других - особенности самих проблем внутри каждой из областей, не влияющие на структуру оперирующей системы. Каждая базовая структура системы будет иметь свои отличительные характеристики, определяемые природой проблем этих трех принципиальных областей. Более того, решения, принимаемые в этих областях, могут влиять на структуру оперирующей системы.