Управление вознаграждением работников

Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. В управлении вознаграждение применяется с несколькими целями.

1. Привлечение лучшего персонала в организацию. Фирмы конкурируют на рынке труда, стремясь привлечь лучших специалистов (в том числе с помощью эффективной мотивации).
2. Сохранение лучших сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать увольняться. Чтобы не допустить этого (ведь на обучение и развитие сотрудников потрачены деньги), руководство должно обеспечить конкурентоспособную систему мотивации.
3. Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на действия, необходимые для организации: производительность, творчество, инициативу, преданность фирме.
4. Контроль за издержками на рабочую силу. При низком вознаграждении работники будут увольняться, при необоснованно высоком фирма может обанкротиться.

Для побуждения работников к более эффективной деятельности менеджеры используют два основных типа вознаграждения — внутренний и внешний.

Внутреннее вознаграждение обеспечивает (или не обеспечивает) содержание работы. Его составляющими являются следующие:

• чувство достижения результата;
• чувство содержательности и значимости выполняемой работы,
  самоуважение;
• дружба и общение, возникающие в процессе работы;
• приемлемые условия работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Оно может приобретать такие формы:

• повышение заработной платы;
• продвижение по службе;
• предоставление символов служебного статуса и престижа;
• похвала и признание со стороны руководства;
• дополнительные выплаты.

Рекомендации по управлению вознаграждениями:

1. Вознаграждение должно быть конкретным, опирающимся на максимально возможное информационное содержание. Люди должны точно знать, за что они (или их коллеги) поощрены.
2. Вознаграждая работника, нужно учитывать его личностные особенности, индивидуальные потребности, интересы.
3. Вознаграждение должно быть безотлагательным, не откладываться к моменту подведения итогов работы за месяц (квартал, полугодие, год), иначе теряется острота момента (например, президент компании IBM Томас Уотсон-старший прямо на месте выписывал чеки лучшим работникам за достижения, которые он обнаруживал, исполняя роль "блуждающего менеджера" во время обходов своих предприятий).
4. Вознаграждение должно быть реально достигаемым, нужно вознаграждать подчиненных и за небольшие успехи.
5. Высшее руководство фирмы должно активно участвовать в системе вознаграждения персонала. Тогда поощрение будет более значимым для работников.
6. Лучше применять неожиданные и нерегулярные вознаграждения. Они оказывают большее воздействие, чем ожидаемые, так как являются приятным сюрпризом.
7. Иногда малые вознаграждения часто оказываются более эффективными, чем большие: большие премии даются немногим людям, они обескураживают других работников, которые обижены, так как считают, что тоже заслуживают поощрения.
8. Надо вознаграждать сотрудников так, чтобы это запомнилось надолго.