Анализ стратегической позиции предприятия



Под анализом стратегической позиции (стратегическим анализом, анализом стратегического портфеля, анализом стратегического набора) предприятия понимается выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.

В современных условиях даже достаточно мелкое и простое предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность в различных сегментах экономического пространства. Такие сегменты называются стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ). Иными словами, СЗХ — это сегмент окружения предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образуют стратегический портфель предприятия. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компании.

Выявление стратегических зон хозяйствования

Выявление СЗХ происходит в следующем порядке. Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:

• фаза развития (фаза жизненного цикла);
• размеры рынка;
• покупательная способность (платежеспособный спрос);
• существующие барьеры входа;
• привычки покупателей;
• состав конкурентов;
• вид и интенсивность конкуренции;
• основные каналы сбыта;
• государственное регулирование;
• показатели развития внешнего (экономического, социально-политического, технологического) окружения.

Условно схема выделения стратегических зон хозяйствования представлена на рис. 1 и в примере 1.

Рис. 1 Схема выделения стратегических зон хозяйствования

Таблица 1 Стратегические зоны хозяйствования РАО «Роснефтегазстрой»

Направления деятельности компанииt	Стратегическая зона хозяйствования
	Наименование	Содержание
Строительство	Нефтегазовое строительство	Сооружение линейных и наземных нефтегазовых объектов, специальных инженерных сооружений, обустройство нефтегазопромыслов, ремонт, реконструкция и модернизация нефтегазовых объектов
	Промышленно-гражданское строительство в России и за рубежом	Инженерные изыскания, проектирование, осуществление функций генерального заказчика и подрядчика, строительство «под ключ»
Промышленность	Промышленное производство для нужд строительства	Производство специальных материалов, конструкций и деталей для строительства объектов добычи, транспорта и переработки нефти и газа
Комплексный инжиниринг	Проектный, технологический и строительный инжиниринг	Инженерно-консультационные услуги, работы исследовательского, проектно-конструктор-ского, расчетно-аналитического характера, подготовка технико-экономических обоснований проектов, выработка рекомендаций в области организации производства и управления, реализации продукции, в том числе: оценка технических и экономических возможностей организации производства, проектирование оборудования, изготовление рабочих чертежей опытных образцов, составление смет расходов, надзор за строительством, выполнение функций заказчика и подрядчика, помощь в техническом управлении производством, обучение персонала, консультации по эксплуатации оборудования, оптимизация технологических процессов
	Разработка тендерной документации	Разработка предквалификационной документации, оферт, соответствующих требованиям и условиям тендерной документации, участие в тендерах, оформление договоров (контрактов) в случае выигрыша тендера и др.
	Управление проектами в России и за рубежом	Руководство и координация людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленные на эффективное достижение его целей, техническая разработка проектов, составление смет, финансовое и экологическое обоснование проектов
Финансово-инвестиционная деятельность	Деятельность на фондовом и валютном рынках	Деятельность на рынке государственных и корпоративных ценных бумаг, международном финансово-кредитном и валютном рынках
	Инвестиционная деятельность	Привлечение кредитно-финансовых средств для реализации проектов, взаимозачет задолженностей и др.
Торговая деятельность и материально-техническое снабжение	Торговая деятельность	Торговля материально-техническими ресурсами, продовольствием, оборудованием, дорожностроительной техникой, сырьем, в том числе углеводородным (экспорт — импорт нефти, природного газа, газового конденсата, нефтепродуктов, горюче-смазочных материалов и пр.)
	Материально-техническое обеспечение	Снабжение, сбыт, комплектация, складские услуги, оптово-посредническая деятельность в интеграции с производственно-финансовой деятельностью
Услуги	Лизинговые услуги	Лизинг (внутренний и международный) предприятий и других имущественных комплексов, зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, другого движимого и недвижимого имущества
	Услуги грузоперевозчика	Транспортирование, хранение транзитного оборудования, складские услуги
	Управление недвижимостью	Обслуживание, эксплуатация и предоставление в аренду
	Посреднические и представительские услуги в регионах России, СНГ и за рубежом	Маркетинг рынков, проектов, посреднические услуги, управление региональными проектами
	Негосударственное пенсионное обеспечение	Негосударственное пенсионное обеспечение физических лиц по договорам с юридическими лицами и в рамках реформы пенсионного обеспечения — «профессиональные системы»
	Страховые услуги	Личное, имущественное страхование (страхование грузов, имущества и финансовых рисков) и страхование ответственности (страхование гражданской ответственности перевозчика, страхование гражданской ответственности предприятий — источников повышенной опасности, страхование профессиональной ответственности за неисполнение обязательств, перестрахование)
	Консалтинговые услуги	Менеджмент-консалтинг по вопросам: стратегического развития предприятий, приобретения имущества, реорганизации предприятий, финансовым вопросам (налогам, бухгалтерскому учету, кредитам, страхованию, оценке предприятий и бизнеса), управлению кадрами, тренинга, системы оплаты труда, социальным вопросам, управлению карьерой; юридическим вопросам

Число СЗХ может быть большим (в зависимости от масштабов деятельности компании), но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует отобрать достаточно узкий круг (не более 50) путем объединения близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.

После определения совокупности СЗХ, занимаемых предприятием, т.е. стратегического портфеля, необходимо провести исследования текущего состояния данной стратегической зоны хозяйствования, ее перспектив и направлений развития.

Затем осуществляется непосредственный анализ стратегической позиции предприятия с помощью известных средств, таких, как:

• матрица BCG;
• матрица AD Little;
• матрица Shell;
• деловой экран McKinsey/GE;
• матрицы Ансоффа и Портера.

Матрица BCG (Boston Consulting Group)

Одним из самых распространенных инструментов стратегического анализа является матрица роста/доли рынка известной американской консалтинговой фирмы BCG. Матрица основана на предположении, что денежные потоки являются показателями успеха деятельности фирмы в различных стратегических зонах хозяйствования и соотносятся с занимаемой долей на соответствующем рынке и ростом данного рынка. Использование денежных средств (отток) необходим в случае значительного роста рынка (быстро растущие рынки требуют инвестиций в развитие соответствующих стратегических зон хозяйствования предприятия), и генерация денежных средств (приток) является функцией от занимаемой доли.

В соответствии с такими предположениями весь стратегический портфель предприятия может быть классифицирован и изображен в виде матрицы 2x2. Каждая клетка матрицы описывает различные типы СЗХ, входящих в стратегический портфель, как это изображено на рис. 4.3.2.

Кратко опишем различные сегменты стратегического портфеля, как они представляются в матрице.

Высокая доля и высокий рост рынка (обычно такие СЗХ условно-образно называются «звездами» (stars)). Такие «звезды» генерируют большой объем положительных денежных потоков, но в то же время большими являются потребности в инвестициях. Поэтому все положительные денежные потоки съедаются самой «звездой». Эти СЗХ являются будущим компании и поэтому требуют поддержки со стороны руководства. По мере того как рост рынка снижается, СЗХ переходят в разряд «дойных коров».

Высокая доля и низкий рост рынка («дойные коровы» (cash cow)). Данные стратегические зоны больше производят денежных средств, нежели потребляют. Они являются основным источником текущего благополучия фирмы. Основной стратегией действия на таких рынках является удержание существующей доли рынка без попыток расширения деятельности.

Низкая доля и высокий рост рынка («капризные дети» (problem children)), иногда «рисковые предприятия» (wildcats) или «проблемные точки» (problem marks)). СЗХ этой категории больше требуют инвестиций, нежели генерируют денежных средств. Стратегиями действий в этих СЗХ могут быть либо лидерство, либо выход.

Низкая доля и низкий рост рынка («псы», «собаки» (dogs)). Стратегией в этой категории стратегических зон будет максимизация положительных денежных потоков, даже если эти действия приведут к уходу из СЗХ.

С помощью этого инструмента можно выявить взаимосвязь между СЗХ и эффективное их взаимодействие, стратегии поведения на различных рынках, потребности в инвестициях и спрогнозировать денежные потоки.

Матрицу BCG можно использовать и для прогнозирования или планирования стратегий на различных СЗХ. Условный пример такого анализа с учетом фактора времени и динамики развития рынков изображен на рисунке 4.3.3.

Кратко опишем различные сегменты стратегического портфеля, как они представляются в матрице.

Высокая доля и высокий рост рынка (обычно такие СЗХ условно-образно называются «звездами» (stars)). Такие «звезды» генерируют большой объем положительных денежных потоков, но в то же время большими являются потребности в инвестициях. Поэтому все положительные денежные потоки съедаются самой «звездой». Эти СЗХ являются будущим компании и поэтому требуют поддержки со стороны руководства. По мере того как рост рынка снижается, СЗХ переходят в разряд «дойных коров».

Высокая доля и низкий рост рынка («дойные коровы» (cash cow)). Данные стратегические зоны больше производят денежных средств, нежели потребляют. Они являются основным источником текущего благополучия фирмы. Основной стратегией действия на таких рынках является удержание существующей доли рынка без попыток расширения деятельности.

Низкая доля и высокий рост рынка («капризные дети» (problem children)), иногда «рисковые предприятия» (wildcats) или «проблемные точки» (problem marks)). СЗХ этой категории больше требуют инвестиций, нежели генерируют денежных средств. Стратегиями действий в этих СЗХ могут быть либо лидерство, либо выход.

Низкая доля и низкий рост рынка («псы», «собаки» (dogs)). Стратегией в этой категории стратегических зон будет максимизация положительных денежных потоков, даже если эти действия приведут к уходу из СЗХ.

С помощью этого инструмента можно выявить взаимосвязь между СЗХ и эффективное их взаимодействие, стратегии поведения на различных рынках, потребности в инвестициях и спрогнозировать денежные потоки.

Матрицу BCG можно использовать и для прогнозирования или планирования стратегий на различных СЗХ. Условный пример такого анализа с учетом фактора времени и динамики развития рынков изображен на рисунке 4.3.3.

Матрица бизнес-профиля фирмы AD Little

Другой инструмент стратегического анализа разработала не менее известная фирма Arthur D. Little. Эта матрица основана на двух измерениях — рыночной/конкурентной позиции

и зрелости отрасли. Стадии развития отрасли народного хозяйства напоминают жизненный цикл продукта — 4 стадии от «зарождения» до «старения». Конкурентные позиции имеют 5 категорий: от слабой до доминантной. На пересечении измерений позиционируются стратегические зоны хозяйствования, определяются их ключевые характеристики и стратегии их развития. Матрица AD Little изображена в таблице 2.

Таблица 2 Матрица AD Little

		Стадия жизненного цикла отрасли
		Зарождение	Рост	Зрелость	Старение
Конкурентная позиция	Доминантная
	Сильная
	Предпочтительная
	Существенная
	Слабая

Матрица фирмы Shell International

Данный инструмент используется для стратегического анализа и решения стратегических и политических вопросов предприятия и основан на двух измерениях: прибыльность СЗХ и конкурентная позиция, занимаемая фирмой в этой стратегической зоне. Эти два измерения конструируются из многих факторов, которые неодинаковы для различных отраслей, что делает этот инструмент достаточно гибким для применения в соответствующих условиях.

Прибыльность определяется ростом и качеством рынка. Качество рынка определяется прошлой прибыльностью сектора и структурными характеристиками, такими, как насыщенность сектора фирмами-конкурентами, вероятность дифференциации продукции, степень взаимозаменяемости продукции сектора, степень концентрации, фрагментация рынка, легкость смены поставщиков, стоимостные и технологические барьеры входа на рынок и другие.

Конкурентная позиция определяется такими факторами, как доля рынка, производственные мощности, научно-исследовательские мощности.

Позиционируя различные СЗХ в такой матрице, можно определить, какую стратегию избрать для каждой из стратегических зон и для общей стратегии фирмы. В таблице 3 представлена матрица Shell с указанием целесообразных стратегий для каждого вида бизнеса.

Таблица 3 Матрица Shell

		Перспективная прибыльность сектора
		Непривлекательная	Средняя	Привлекательная
Конкурентная позиция	Слабая	Дивестирование	Постепенный уход	Удвоение инвестиций или уход
	Средняя	Постепенный уход	Поддержание и развитие бизнеса	Увеличение инвестиций
	Сильная	Генерация доходов	Развитие бизнеса, лидерство	Инвестирование

Деловой экран McKinsey/GE

Деловой экран разработан совместно консалтинговой фирмой McKinsey и компанией General Electric. Данный инструмент стратегического анализа представляет собой матрицу с двумя измерениями:

• сильные стороны компании в данной стратегической зоне хозяйствования;
• привлекательность сектора экономики (СЗХ).

Оценка СЗХ по данным измерениям осуществляется на основе анализа нижеследующих факторов.

Для оценки сильных сторон компании:

• размер рынка;
• рост рынка;
• доля рынка;
• конкурентная позиция;
• прибыльность;
• технологическая позиция;
• деловой образ;
• кадровый потенциал.

Для оценки привлекательности сектора:

• размер сектора;
• ценовые тенденции;
• рост рынка;
• диверсификация рынка;
• конкурентная структура;
• норма прибыли;
• технические и инновационные тенденции;
• социальные факторы;
• экологические требования;
• правовые аспекты.

В результате определения позиции каждой из СЗХ фирмы можно определить стратегии действий на каждой из них.

Условная матрица делового экрана изображена ниже.

Матрицы Ансоффа и Портера

Другим известным инструментом стратегического анализа является матрица И. Ансоффа, с помощью которой можно исследовать общие очертания стратегий для тех или иных тенденций развития компании или отдельных стратегических зон хозяйствования, а также круг проблем, связанных с развитием фирмы. Если предприятие собирается занимать новый рынок без изменения продукта, то следует реализовывать стратегию проникновения на рынок. Если компания желает осваивать как новый продукт, так и новый рынок, то следует придерживаться стратегии диверсификации. И так далее в соответствии с таблицей 4, изображающей матрицу Ансоффа.

Таблица 4 Матрица Ансоффа

Рынок	Продукт
	Старый	Новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Для более частного анализа возможных стратегий действий компании в целом или в отдельных стратегических зонах хозяйствования часто используется матрица М. Портера, изображенная в таблице 5. Для освоения целого сектора рынка целесообразно применять либо стратегию дифференциации, либо стратегию лидерства по издержкам, в зависимости от того, как компания собирается расширять долю рынка (или от того, какой вид конкуренции преобладает в данном секторе) — ценовыми способами (низкие издержки по сравнению с конкурентами) или неценовыми (выделяя своеобразие продукта с точки зрения потребителей).

Таблица 5 Матрица Портера

	Неценовая конкуренция (своеобразие продукта с точки зрения потребителя)	Ценовая конкуренция (низкие издержки по сравнению с конкурентами)
Осваивается сектор	Стратегия дифференциации	Стратегия лидерства по издержкам
Осваиваются отдельные сегменты рынка	Концентрация на основных моментах (стратегия ниши)

После анализа стратегического портфеля с использованием одной или нескольких из предложенных выше матриц целесообразно оценить гибкость стратегического портфеля. Под гибкостью стратегического портфеля понимается способность последнего устойчиво функционировать при тех или иных изменениях внешней среды.

Оценка гибкости стратегического портфеля

Самый простой и быстрый тест на гибкость набора стратегических зон хозяйствования состоит в определении степени концентрации продаж и/или прибылей. Высокая концентрация продаж/прибыли в одной СЗХ и низкий уровень тех же показателей в других свидетельствует о потенциально малой гибкости стратегической позиции предприятия.

Более подробно гибкость стратегического набора может быть проанализирована с помощью таблицы воздействия (см. табл. 6).

Таблица 6 Таблица оценки воздействия внешней среды на стратегический портфель

Неожиданности	Стратегическая зона хозяйствования-1				СЗХ-2			…
	Влияние –10…+10	Вероятность 0…1	Время воздействия (в годах)	Итоговая оценка
Появление товаров-субститутов	-10	0,8	2	-16
Изменение законодательства	-5	0,4	3	-6
...

В первую графу заносится перечень наиболее вероятных и существенных потенциальных неожиданностей. Следует оценить потенциальное влияние каждой неожиданности, вероятность ее появления и время ее действия. После этого определяется итоговая оценка воздействия неожиданности на деятельность компании в стратегической зоне хозяйствования путем перемножения трех упомянутых выше показателей (влияние, вероятность, время действия). На основе итоговой оценки можно проанализировать гибкость всего стратегического портфеля фирмы. Если различные СЗХ реагируют на потенциальную неожиданность одинаковым образом, то можно констатировать низкую гибкость компании по отношению к этой неожиданности. Если такая ситуация возникает по многим неожиданностям, то следует признать, что настоящий стратегический набор обладает низкой гибкостью.

Оценка синергетического эффекта существующего стратегического набора

Оценка синергизма производится с помощью матрицы взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования (см. табл. 7). Столбцы соответствуют СЗХ, создающим синергетический эффект, а строки — получающим дополнительный синергетический эффект от их совместной деятельности. Итоговый столбец аккумулирует оценки суммарной зависимости СЗХ друг от друга, а итоговая строка — суммарный вклад СЗХ. В качестве элементов матрицы указывается характер взаимной поддержки, например, передаваемые технологии, а также оценка экономического эффекта такой поддержки.

Таблица 7 Матрица взаимной поддержки

	СЗХ1	СЗХ2	СЗХЗ	Суммарная зависимость
СЗХ1
СЗХ2
СЗХ3
Суммарный вклад