Организационные структуры



В современной литературе по менеджменту вопросам структурирования деятельности организаций уделяется значительное внимание. Однако наибольший акцент при этом делается на так называемые организационные структуры. Другие типы структур рассматриваются значительно реже, а их сравнительный анализ практически никогда не производится.

Такой подход зачастую приводит к искажению понятийного аппарата, неправильному пониманию реальных процессов, проистекающих в организации.

Любая организация может быть представлена в виде нескольких структур, отражающих ту или иную сторону ее функционирования. Наиболее часто выделяют следующие типы структур:

• Технологическая структура – состав и взаимосвязи подразделений основного производства.
• Производственная структура – состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производства.
• Организационная структура – логическое соотношение уровней управления и функциональных обязанностей.

Кроме того, ряд авторов выделяют информационную структуру, отражающую характер и каналы передачи информации, а также документы, являющиеся носителями этой информации (составной частью этой структуры является структура документооборота).

Не останавливаясь подробно на разборе понятий различных типов структур, можно рассмотреть вопрос структурирования предприятий, опираясь на приведенные в предыдущем разделе основные параметры. Исходя из понимания того, что структура – это множество элементов и связей, в качестве определяющих признаков классификации организационных структур могут выступать ее элементы и связи.

С точки зрения организационного проектирования в качестве элементов организации можно рассматривать:

• Должность – штатную единицу или рабочее место.
• Задачу – работу или ее часть, которая должны быть выполнена определенным образом в определенный период.
• Ресурс – денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств, доходов.
• Документ – любой носитель информации, предназначенный для ее обработки и передачи во времени и пространстве;

В зависимости от рассматриваемых элементов организации можно выделить несколько типов связей:

• Субординационный – определяющий иерархию элементов бизнес-системы.
• Операционный – отражающий зависимость функционирования одного элемента от результатов функционирования другого.
• Информационный – отражающий связь количества и качества информации как свойств различных элементов.

Следовательно, типологию организационных структур можно представить в виде матрицы «элемент–связь».

Таблица 1 Типология структур бизнес-системы (матрица «элемент–связь»)

Связь/ Элемент	Субординационные	Операционные	Информационные
Должность	субординационная структура	функциональная структура	—
Задача	—	операционная структура	—
Ресурс	—	технологическая структура	—
Документ	—	структура документооборота	информационная структура

Из таблицы видно, что в отношении должностей можно рассматривать субординационные и операционные типы связей. При этом субординационные взаимосвязи должностей образуют субординационную структуру управления (называемую обычно организационной структурой управления). Операционные взаимосвязи определяют функциональную структуру, описывающую взаимодействие должностей по выполнению определенных операций (этот тип структур в менеджменте иногда рассматривается наряду с субординационными структурами).

Логическое соотношение задач по стадиям операционного цикла образует операционную структуру бизнес-системы. Распределение ресурсов по тем же стадиям операционного цикла образует технологическую (или производственную) структуру.

В отношении документов, как и в отношении должностей, целесообразно рассматривать два типа структур: информационную и структуру документооборота. Информационная структура определяет информационную зависимость одного документа от другого, в то время как структура документооборота показывает движение и трансформацию документов.

Ключевое значение при проектировании предприятий и организаций имеют четыре типа структур: субординационная (структура управления), операционная, технологическая и информационная. При этом качество функционирования предприятия зависит в первую очередь от того, насколько совпадают эти структуры.

Для обоснования этого положения введем понятие квазиэлемента, под которым будем понимать подсистему, включающую в себя должность со всеми возложенными на нее задачами, выделенными ресурсами и перерабатываемыми документами. В этом случае взаимосвязь основных типов структур бизнес-системы можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 2.

Рис. 1 Взаимосвязь типов организационных структур

Как видно из рисунка, в предложенной модели различные типы структур не совпадают. В такой организации могут возникать конфликты организационного характера, обусловленные таким несовпадением. Но если, например, конфликт взаимодействия квазиэлементов КЭ-06 и КЭ-07 может быть легко разрешен средствами того же организационного взаимодействия (поскольку обе должности, включенные в эти квазиэлементы, подчинены одному лицу), то разрешение конфликта, между квазиэлементами КЭ-07 и КЭ-09 требует уже вмешательства КЭ-01 (высшего руководства), поскольку организационная модель не предполагает координации КЭ-07 и КЭ-09 на более низком уровне. Рисунок также является хорошей иллюстрацией соотношения числа конфликтов, которые могут быть разрешены организационно, и конфликтов, требующих административного вмешательства или перепроектирования работ.

Таким образом, можно утверждать, что каждый случай разнесения типов связей для каждого квазиэлемента бизнес-системы увеличивает меру энтропии бизнес-системы и порождает организационные конфликты. При этом интенсивность и продолжительность конфликта между отдельными квазиэлементами прямо пропорциональна длине субординационной цепочки между ними.

Минимизация организационных конфликтов может достигаться путем объединения различных типов связей в единую квазисвязь. В идеальной модели должны совпадать все типы связей для всех квазиэлементов, то есть должно достигаться полное единство всех типов структур. Однако существующие к настоящему времени теоретические разработки, выполненные в основном в рамках функционального подхода, не позволяют построить такую модель для реального предприятия. Разработки же в рамках реинжениринга, хотя и нацелены на создание квазисвязей, не вполне удовлетворительно отвечают на вопросы субординационного взаимодействия квазиэлементов. Поэтому возникает необходимость создания новой методологии организационного проектирования, которая, с одной стороны была бы основана на процессных теориях, позволяющих создавать идеальные организационные модели, а с другой, – использовала бы достижения функционального подхода для наложения идеальной модели на условия функционирования реального предприятия.