Возможность оптимизации инновационного процесса

Любое предприятие поставлено перед дилеммой: с одной стороны инновации необходимы, с другой — успехом на рынке завершается лишь часть (иногда очень малая) разработок. Многочисленные, хотя довольно разнородные, данные подтверждают, что уровень неудачной продукции на рынке довольно высок.

Так, согласно исследованиям, проведенным Стенфордским университетом в химической промышленности из 540 новых идей до лабораторных исследований дошло только 98, до получения прототипа изделия — 8, а коммерческий успех имел только один продукт.

Ф. Котлер приводит следующие данные: на рынке товаров широкого потребления терпит неудачу 40 процентов всех предлагаемых новинок, на рынке товаров промышленного назначения — 20, а на рынке услуг — 18. Заметим, что последние данные касались товаров, которые уже прошли через многочисленные сита отсевов на всех этапах инновационного процесса и оказались одними из немногих, доведенных до внедрения в производство и выхода на рынок.

Почему же новые товары часто терпят неудачу, оборачиваясь колоссальными потерями? По данным американских экспертов 32 процента коммерческих неудач предлагаемых новинок происходят из-за неверной оценки требований рынка, 23 процента — по техническим причинам (несовершенство дизайна, качества, технических параметров, удобств в эксплуатации и т.п.), 14 процентов — из-за слишком высокой цены, 13 процентов — за счет неправильной политики сбыта, 10 процентов — из-за несвоевременного начала продажи, 8 процентов — из-за противодействия конкурентов.

Многочисленные примеры подтверждают эту грустную статистику. Первое место среди них принадлежит, пожалуй, одной из самых дорогих товарных неудач всех времен — автомобилю "Эдзел" фирмы "Форд". Причин неудач было несколько. Во-первых, многим потребителям не понравился внешний вид автомобиля: сверкающие хромом детали выглядели претенциозно; передняя часть машины была выстроена по вертикали, а задняя — по горизонтали, словно над противоположными концами автомобиля работали разные группы дизайнеров; решетка радиатора имела странный вид. Во-вторых, фирма "Форд" рекламировала "Эдзел" как автомобиль нового типа. Однако потребители не усмотрели в нем новизны. Для них он стал просто очередным автомобилем среднего класса стоимости. Так что фирма оказалась жертвой собственных чрезмерных обещаний. В-третьих, спеша выпустить новый автомобиль, фирма "Форд" ослабила внимание к контролю качества, и многие "Эдзелы" оказались с браком.

Неудачным было и время выхода с автомобилем на рынок. "Эдзел" появился в 1957 г., когда в экономике как раз наметился глубокий спад. Людям нужны были машины подешевле, и они начали покупать "Фольксвагены" и модель "Рамблер" корпорации "Америкэн моторз".

"Эдзел" пал жертвой несовершенного планирования и неудачного выбора времени. Все это принесло фирме "Форд" убытки в 350 млн. долларов.

Не менее впечатляющи потери корпорации "Дюпон", связанные с ее новинкой — синтетической обувной кожей "кофрам". В 100 млн. долларов обошлись корпорации ее иллюзии относительно долговременных перспектив своего товара. Фирма "Дюпон" недостаточно глубоко проанализировала потребительский рынок и поведение лиц, приобретающих обувь. И это привело к тому, что встреченная с энтузиазмом новинка была затем отвергнута потребителями.

Хорошо известная в нашей стране фирма ИБМ после огромного успеха персонального компьютера РС начала поставлять в начале 1984 г. упрощенную модификацию этой модели. Однако через год компания вынуждена была объявить о прекращении производства этого компьютера. Неудача объяснялась плохим планированием. Фирма так и не определила четко, являются ли ее потребителем коммерческие или конечные потребители. Интенсивная ценовая конкуренция привела к тому, что фирма потеряла контроль над ценами. Память компьютера была ограниченной, и ее было трудно расширить. Таким образом, нехватка опыта у ИБМ в маркетинге, рассчитанном на конечного потребителя, нанесла значительный ущерб фирме.

Приведенные данные и примеры подсказывают путь оптимизации инновационной деятельности — обеспечить целенаправленную стратегию предприятия, организационно приспособить его (в рамках определенной стратегии инновации) к работе с новинками. В ходе инновационного процесса предприятие создает новые потенциальные возможности, оценивает их, устраняет наименее привлекательные, изучает представление потребителей о них, разрабатывает продукцию, испытывает ее и внедряет на рынок.

Этот длительный процесс можно рассматривать состоящим из вполне определенных этапов, на каждом из которых нужно принимать соответствующие обоснованные решения. Назовем основные этапы инновационного процесса: — генерация идей; — отбор идеи; — разработка замысла и его проверка; — экономический анализ; — разработка товара; — пробный маркетинг; — коммерческая реализация.

Разработка нового товара должна быть четко спланирована и каждый этап создания новинки тщательно проработан.

Такой подход, казалось бы, ведет к увеличению сроков разработки новшеств и к их удорожанию. Вспомним, однако, что самыми дорогостоящими являются завершающие этапы инновационного процесса. При тщательном и систематическом планировании отсев менее перспективных идей происходит раньше, большинство причин, ведущих к неудаче на рынке, вовремя устраняется, значительно экономятся время и средства.

Так, по результатам специально выполненных исследований, американские промышленные компании в 1969 г. должны были начинать работать в среднем с 58 идеями новых товаров, чтобы получить одну удачную новинку. А в 1981 г. этим же фирмам для получения одного удачного товара потребовалось только 7 идей. Такое улучшение (и значительная экономия средств) явилось результатом более тщательной разработки новинки на каждом этапе этой работы.

В отечественной практике разработки новых товаров этапам, предваряющим НИОКР, уделяется, как правило, мало внимания. Нередко это приводило к созданию неконкурентоспособных, дорогостоящих и малоэффективных в эксплуатации новшеств, росту расходов на устранение ошибок, допущенных на начальных этапах разработки.

Из всего вышесказанного не следует, однако, что каждый этап должен хронологически следовать один за другим. Часто пользуются параллельно-последовательной организацией инновационного процесса что позволяет сократить уровень затрат и сроки проведения работ на 15-20 процентов по сравнению с последовательной организацией. Кроме того, параллельно последовательная организация работ должна значительно уменьшить объем доработок на этапе изготовления опытного образца.

Вместе с тем в результате совмещения этапов с целью сокращения времени часто возникают, так называемые, издержки по ошибке, которые ведут к увеличению затрат по сравнению с исходным параметром реализации новшеств. Отсюда ясно, что инновационный менеджмент предназначен также для выбора и обеспечения оптимального сочетания времени и затрат.

←	2	→
1		3 4 5 6 7 8 9