Выводы и рекомендации

Пути решения вышеуказанных проблем:

1) Составить (в письменной или печатной форме) максимально четкую структуру предприятия: цели деятельности (миссия), состав, функции, схема взаимодействия и т.д. На основании этого, а также желаемого уровня развития предприятия на данный момент и ближайшее будущее, составить т.н. «Идеальную модель» предприятия, где указать план мероприятий для достижения этого. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела Персонала (мероприятия указаны ниже – п.2-8; краткая «Идеальная модель» управления - см. приложение №2) .

2) Разработать все необходимые Положения об отделах и службах, должностные инструкции и т.д. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого сотрудника (что полноценно, при данном количестве персонала, невозможно делать в принципе). При этом (при чётком выполнении своих должностных обязанностей каждым руководителем) директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом. Поручить выполнение этого пункта руководителю отдела Персонала (должностная инструкция руководителя отдела Персонала прилагается – приложение №3; краткая система «Идеального» линейного менеджмента в приложении № 2).

3) В настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности (например, Общий отдел, Компьютерный отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т.к. дополнительно ко всем вышеуказанным проблемам дополняется еще одна – ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в процессе оценки возможных затрат для ремонта или усовершенствования компьютерной техники). Это необходимо для максимально чёткого выполнения ими своей работы. Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем. Поручить разработку плана мероприятий по выполнению этого пункта руководителю отдела Персонала (см. приложение № 2).

Конкретный пример решения проблемы. Руководитель Компьютерного отдела будет решать все вопросы, связанные только с планированием, порядком переоборудования, технического обслуживания и ремонта компьютерной техники, а, например, инженер компьютерного отдела, пользуясь необходимыми полномочиями, которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте решать оперативные вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо отремонтировать или заменить и т.п.), не обращаясь каждый раз к руководителю компьютерного отдела (а то и непосредственно к директору!) за разрешением на замену какой-либо детали, стоимостью несколько гривен, не отвлекая последнего от решения более важных стратегических задач.

Конкретный пример решения проблемы. Все хозяйственные, технические (кроме работы ПК и периферийного оборудования), вопросы документооборота и прочие общие вопросы сотрудники должны направлять не к отдельным сотрудникам Общего отдела, а непосредственно его руководителю. Руководитель общего отдела, т.к. он лучше разбирается в обязанностях и возможностях своих подчиненных, сам будет давать распоряжения и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочия (например, одному сотруднику он поручит организовать ремонт сломавшейся мебели, а другому доверит произвести закупку необходимых хозяйственных или канцелярских товаров). Директору предприятия необходимо доверить (делегировать полномочия) руководителю Общего отдела решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, хотя бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель Общего отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель Общего отдела не обращался каждый раз к директору (что бывает по несколько раз в день) для получения разрешения взять из кассы предприятия необходимую сумму для произведения, например, незначительного ремонта мебели, покупки канцелярских мелочей и т.п.

Конкретный пример решения проблемы. Руководитель Рекламного отдела должен иметь необходимые четкие полномочия для самостоятельного принятия решения по вопросам, входящим в сферу его непосредственной компетенции, а не обращаться по несколько раз в день (а при подготовке, например, к различным выставкам и презентациям и того чаще) к директору для решения вопросов, например: какая плотность – 80 или 85 г/м², - должен быть у бумаги для печати на офисном копировальном аппарате раздаточного материала (прайс-листов), какого цвета должна быть каждая «завитушка» на определенной букве пригласительного билета на выставку и т.п.

4) Кадровая политика предприятия должна быть направлена на поиск, отбор и закрепление на предприятии только лучших кадров. Т.е. предприятие должно превратиться из «кузницы» квалифицированных кадров (коим, в какой-то степени, оно сейчас и является) в их активного потребителя. Дополнительно к этому, слишком широкий (массовый) поиск персонала приводит к отрицательным результатам:

• менеджер по подбору персонала вместе с психологом из-за сложного (напряженного) психологического климата в коллективе и финансового аспекта (более полно будет рассмотрено ниже) чересчур загружены поиском, проведением большого количества собеседований и тестирований;
• кадровые агентства и, тем более, солидные рекрутинговые фирмы из-за малого процента принимаемых и большого отсева, и того, что их услуги не оплачиваются уже почти не рассматривают заявки предприятия или направляя к нам недостаточно квалифицированных, неопытных специалистов или уже заранее предупреждают их о плохих условиях работы на предприятии. В этом плане необходимо особенно учитывать то, что на рынке трудовых ресурсов Киева кадровые и рекрутинговые фирмы обладают значительной частью информации по поиску и трудоустройству персонала (особенно высококвалифицированного и узкоспециализированного);
• большое количество уволившихся сотрудников (несколько сотен за последние несколько лет) распространяют исключительно негативную информацию о предприятии (со всеми вытекающими из этого последствиями).

Существующая в настоящий момент очень высокая текучесть кадров (относительно среднесписочного количества работников в 2001 г.) крайне отрицательно влияет на все составляющие работы предприятия, не говоря уже о чистом материальном ущербе, связанным с оплатой труда (и других расходов: аренда рабочих площадей, амортизация офисной техники, телефонная связи и пр.) новых сотрудников в первые месяцы их работы на предприятии, когда они только входили в курс дел и не давали еще полноценной отдачи от своего труда.

Большая часть вновь принимаемых сотрудников до своего увольнения из предприятия не только не проявляет свои лучшие качества, но даже и не успевает полноценно войти в курс дел, определиться со своими обязанностями и взаимоотношениями в коллективе. Большой поток новых сотрудников отрицательно сказывается и на тех, кто работает давно и должен был бы чувствовать себя на предприятии относительно уверенно. У них складывается (или, скоре всего, уже сложилась) подсознательная мысль, что это место временное и необходимо, на всякий случай, заниматься поиском новой работы.

Стабилизация кадрового состава предприятия даст возможность:

• повысить профессиональный уровень имеющихся сотрудников и их производительность труда;
• значительно снизить уровень конфликтности и психологической напряженности в коллективе;
• уменьшить утечку конфиденциальной информации;
• значительно снизить затраты на поиск, отбор, введение в курс дел, подготовку, переподготовку, обучение персонала;
• продуманно сократить общую численность штата сотрудников.

При высокой (в данном случае сверхвысокой) текучести кадров нельзя полноценно планировать карьеру сотрудников, «растить» кадры для занятия руководящих должностей. Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени для их изучения (тестирования, наблюдения), обучения, составления кадрового резерва и продвижения. Необходимо учитывать то, что квалифицированных сотрудников руководящего звена нужно «выращивать» на самом предприятии. И только в случае крайней необходимости или отсутствии на предприятии какого-либо узкоспециализированного специалиста брать людей со стороны. Специалист, кто прошел на предприятии весь путь, от обычного специалиста до руководящей должности, более успешно управляет подразделением (т.к. сам хорошо знает все тонкости работы как предприятия в целом, так и своего подразделения в частности), имеет высокий уровень лояльности предприятию и, соответственно, оказывает исключительно положительное воздействие на остальных (в особенности новых) сотрудников, как в плане стабильности и надежности предприятия, так и в плане возможностей для карьерного роста.

Т.к. предварительный отбор персонала производится при собеседовании с кандидатами на вакантные должности, то задача испытательного срока – отсеять случайно прошедших этот этап людей (т.е. чем лучше, дольше и полнее проведено собеседование с кандидатом до принятия его на работу, тем более высока вероятность того, что сотрудник не окажется очередным «перекати-поле»). Большой процент отсева людей (до 90%) во время испытательного срока (при условно нормальном отсеве не более 20%) говорит о неустойчивости организации, плохом психологическом климате в коллективе, не эффективной корпоративной культуре и системе менеджмента. Т.е. в данной ситуации во время испытательного срока отсеиваются уже не худшие, а лучшие, т.к. они понимают, что работа в таких условиях приведет к утрате профессиональных навыков, проблемам со здоровьем (что уже наблюдается у некоторых сотрудников предприятия: гипертонические кризы, гастриты, нервные срывы и пр.), потерям (порой значительным) в оплате. А найти другую работу классному специалисту проще, чем недостаточно квалифицированному.

Поручить руководителю отдела Персонала разработать «Концепцию реорганизации и развития кадровой политики предприятия» (см. приложение №4 ).

Пример 1. В конце 1997 г. на предприятие приходил устраиваться некто Лакович Александр. Через несколько дней работы он сам ушел с работы и через непродолжительный период устроился на работу обычным продавцом-консультантом в компанию «ЮНИТРЕЙД». Настоящее время вышеуказанный Лакович Александр занимает в компании «ЮНИТРЕЙД» должность заместителя генерального директора.

Пример 2. В середине 2000 г. на предприятие был принят на работу Волков Александр на должность менеджера по продаже. В конце 2000 г. вышеуказанный Волков Александр перешел на работу в компанию «Киевстар ДжиЭсЭм» на должность менеджера по работе с корпоративными клиентами. Там, за неполный год, он сделал карьеру до начальника департамента. В настоящее время он член совета директоров (и соучредитель) крупной фирмы, которая владеет сетью магазинов мобильной связи.

5) Наладить на предприятии нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала (сбор второстепенной информации, тестирование, наблюдение в процессе работы и мн. другое.). Это позволит поставить систему развития персонала на качественно новый уровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Поручить разработать план необходимых мероприятий руководителю отдела Персонала.

6) Для улучшения настоящего положения вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предприятии.

Система оплаты должна быть максимально «прозрачной» (в особенности для сотрудников, непосредственно связанных с реализацией товаров). Любой сотрудник должен иметь возможность самостоятельно высчитывать размер своей заработной платы за каждый месяц. В тоже время з/п должна стимулировать работу в течение рабочего дня, качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины, порядка ведения документации и пр.

Я предлагаю следующую структуру (по составляющим) оплаты труда, с условным разделением на торговый и не торговый персонал (рис. 2 и 3).

Наличие для каждой должности своего фиксированного минимального уровня оплаты (оклада), ниже которого работник получать не может. Т.е. в данном случае, оклад выплачивается за минимально допустимое по качеству, срокам и точности выполнение сотрудником своих должностных обязанностей. Учитывая то, что в настоящее время максимально точно высчитать уровень оклада на предприятии для каждого сотрудника (исходя из реально приносимой им пользы) не представляется возможным, считаю целесообразным высчитать и установить такой уровень исходя из средней рыночной «цены» каждого специалиста, определяемый при помощи специализированных СМИ и Интернет. Этот минимальный оклад предусматривает, что на эти должности, во-первых, можно взять достаточно квалифицированных, перспективных и/или опытных сотрудников (значительно ускорится и упростится работа менеджера по подбору персонала), и, во-вторых, в какой-то степени, можно будет гарантировать то, что эти специалисты не убегут с предприятия прямо с рабочего места во время испытательного срока (что встречалось в 2001 г. более чем в 70% случаев ухода с работы по собственному желанию работника) – т.е. можно будет значительно снизить текучесть кадров.

Постановка вопроса о целесообразности выплаты какому-либо сотруднику оклада (т.е. минимума, предусмотренного индивидуально для каждой должности), автоматически должна вести к рассмотрению вопроса о соответствии этого сотрудника занимаемой должности.

Премия за качественное выполнение своих должностных обязанностей. Эта премия может составлять от 50 до 150% от оклада (зависит от полномочий и ответственности должности). Она зависит от качественного, своевременного и точного выполнения работником своих должностных обязанностей. Размер данной премии может также уменьшаться (от максимума до нуля) при недостаточно качественном выполнении сотрудником Правил внутреннего трудового распорядка, Правил работы с документами и т.п.

Премия по результатам труда (работы предприятия). Данная премия выплачивается строго по результатам работы всего предприятия в целом. Общий размер этого премиального фонда определяется Советом директоров и должен быть привязан, как правило, к обороту предприятия и составлять, например, от 0,5% до 2% от оборота (размер, принятый в среднем, большинством успешно работающих торговых предприятий непродовольственной сферы г. Киева). При этом по результатам предыдущей деятельности предприятия за год, высчитывается среднестатистический показатель по обороту. Т.е. откидываются (не учитываются) самый малый и самый большой (пиковый) оборот по месяцам, а остальные складываются и делятся на количество месяцев, оборот которых учитывается в подсчете. При этом в административном порядке (т.е. приказом Совета директоров по предприятию) для отделов устанавливается определенный процент премиальных от оборота. Проанализировав вклад отделов в работу предприятия, уровень окладов сотрудников этих отделов, я могу предложить следующую схему начисления процента от оборота каждому отделу (см. рис. 1).

Сотрудники отделов Продаж и отдела По работе с корпоративными клиентами получают премии, исходя из объема лично проданных ими товаров (все фиксируется в базе данных) и с учетом т.н. «процента участия в сделке» по «Карточкам учета телефонных клиентов», в которых фиксируется доля участия каждого сотрудника, причастного к проведению той или иной сделки. По остальным отделам и персонально по каждому работнику премирование происходит, исходя из закрепленного за каждой должностью определенного процента от вышеуказанного премиального фонда, высчитанного путем подсчета реального вклада каждого из работников в работу предприятия.

Премия за переработку. Расчеты по этой премии производятся, исходя из стандартов, принятых КЗоТ Украины и на предприятии.

Персональная премия. Начисляется по распоряжению директора/директоров за выполнение особо важных, конфиденциальных, долгосрочных или тяжелых работ.

При начислении премий (особенно за выполнение особо важных и т.п. работ), необходимо максимально сократить сроки между выполнением работы и получением (на руки) премии. В данном случае имеется в виду, что любой стимул (в данном случае материальный) должен действовать максимально оперативно. Иначе теряется его мотивирующий и развивающий эффект.

Рис. 1

Рис. 2

         В дополнение к этому могу добавить следующее. Необходимо, вкупе с материальным стимулом, как можно шире использовать на предприятии принцип морального поощрения (а не только наказания, как применяется на предприятии сплошь и рядом). Так, любая, хорошо выполненная работа, в особенности, если она связана с персональной ответственностью, должно быть замечена и отмечена похвалой руководителя (а иногда и премией!).

Ситуация, когда при хорошо выполненной работе руководитель отмечает только недостатки, даже имевшие место в ходе работы, исключительно сильно расхолаживает исполнителя (особенно, если это повторяется постоянно), у него пропадает удовлетворение от работы, резко снижается мотивация.

         Поручить спланировать максимально четкую структуру и размеры з/п сотрудников предприятия Главному бухгалтеру и руководителю отдела Персонала.

Рис. 3

7) Провести полное техническое переоборудование парка компьютерной и, частично, офисной техники.

Всю устаревшую (как физически, так и морально) технику заменить на ПК, полностью отвечающие минимальным требованиям, выполняемых на них задач. Замену ПК необходимо проводить с обязательной заменой ВСЕХ, не отвечающих минимальным требованиям, мониторов и видеоплат. Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

В особо загруженных точках купить и поставить более мощные и «быстрые» принтеры (отдел Продаж 1, Компьютерный отдел, Центральный офис). Уже имеющуюся технику, для ускорения процесса работы, переставить в менее загруженные точки (отдел Контроля, отдел Учета, отдел Персонала). Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

Для всего «сидячего» персонала предприятия приобрести нормальные офисные кресла со спинками – это позволит сотрудникам значительно меньше отвлекаться на разминки, маскируемые «перекурами», чаепитиями и пр. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

Где необходимо – поставить специальные настольные лампы (на струбцинах или прищепах) – это позволит ускорить процесс работы с документами и значительно понизить количество ошибок при работе с ними. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

На все рабочие места, где ведется одновременная работа с бумажными и электронными документами установить т.н. копихолдеры (держатели бумаг). Это позволит значительно сократить время набора на ПК необходимой документации и т.п. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

8) Незамедлительно переработать Правила внутреннего трудового распорядка. Привести их в соответствие с КЗоТ Украины и другими специализированными законодательными актами о труде. Утвердить их на общем собрании работников предприятия и на Совете директоров. Поручить переработку Правил внутреннего трудового распорядка руководителю отдела Персонала.

В заключении хочу добавить следующее. Для наиболее качественного и быстрого эффекта все вышеуказанные рекомендации (раздел 5) необходимо применять только в комплексе и одновременно, а не частями и/или в разное время.

По моим расчетам, максимальный эффект от внедрения вышеуказанных рекомендаций будет достигнут не позднее, чем через полгода. Этот эффект будет заключаться не только в кардинальном улучшении менеджмента и психологического климата на предприятии, но и значительном увеличении его доходов (по крайней мере на 25% в первый год реализации вышеуказанных рекомендаций). Будет достигнуто колоссальное снижение расходов (не менее, чем на 50%), связанных с не эффективным менеджментом и организацией труда сотрудников, высокой текучестью кадров.

←	5	→
1 2 3 4		6