Case-study: Как Dell возрождал свою душу

Одна из самых быстроразвивающихся компаний несколько лет назад столкнулась с кризисом роста. Падение стоимости его акций, вынужденные увольнения сотрудников заставили Dell по-другому взглянуть на ценности, которые он исповедует. И измениться.

В конце 2000 года у компании Dell Inc. начались большие проблемы. Фаворит покупателей ПК со дня основания в 1984 году, любимец инвесторов со дня первого IPO в 1988, Dell остановился. Лопнул интернет-пузырь, и компания, с ее легендарной цепочкой поставок и предложением компьютера для любой цели и для любого кошелька, встала. Впервые в своей истории Dell объявил об увольнениях, и после этого его акции падали пять кварталов подряд – с $50 до $17.

К тому времени старший вице-президент по стратегическим вопросам Кевин Б. Роллинз работал в Dell уже семь лет. Роллинз пришел в компанию консультантом во время другого кризиса – в октябре 1993 года, когда из-за серьезных ошибок в конструкции Dell пришлось отозвать новую линейку ноутбуков.

Наблюдая за крушением мечты своих работников – падением опционов, Роллинз понял, что новая проблема гораздо сильнее той, старой. «Мы создали у наших сотрудников культуру, ориентированную на стоимость акций, финансовые показатели,– меркантильную культуру,– говорит Роллинз, ставший в 2004 году СЕО Dell.– Но кроме роста акций в компании должно быть что-то еще, что можно любить».

Сегодня практически по всем показателям (доля рынка, возврат на инвестиции, валовой доход) Dell входит в число наиболее успешных компаний, основанных за последние 50 лет. В 2005 году компания ожидает более $50 млрд. дохода, что будет самым большим ростом в абсолютном выражении за всю ее историю.

Сегодня, говоря об уникальной стратегии Dell, кажется, что по-другому и быть не могло. Но и возрождение, и устойчивый рост компании в последние годы стали возможными лишь потому, что ее лидеры поняли: необходимо реформировать нечто не менее фундаментальное, чем цепочка поставок,– душу Dell.

Поиск ценностей

В 2000 году, после серии болезненных, еще более подорвавших моральный климат увольнений, Роллинз начал серьезно изучать корпоративную культуру Dell – ценности и убеждения, которые определяли поведение корпорации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Он хотел понять, не оказывают ли эти непростые для понимания элементы корпоративной культуры отрицательного влияния на краткосрочные финансовые показатели и на общее состояние Dell в долгосрочной перспективе.

Роллинз уже давно интересовался ролью культуры в организации, но падение деловой активности 2000 года заставило его задуматься над тем, за что на самом деле выступает Dell. Он заключил, что под традиционными показателями эффективности бизнеса скрыты новые – скорость, целостность, адаптивность и способность к маневру. Они и становятся истинными индикаторами того, сможет ли компания надолго оставаться лидером.

История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости. «Лидирующие компании всегда находили возможность обратиться к стремлению человека быть связанным с чем-то великим,– говорит Джон Коттер, эксперт по лидерству и культуре, профессор Гарвардской бизнес-школы.– Человеку хочется найти нечто удивительное в том, что он делает, и верить – ваш продукт или услуга действительно полезны людям. Великие компании закладывают это в основу, и это нельзя подделать. Это не только бизнес-модель, это – в сердцах людей».

Время перемен

Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив.

«Культура меняется, только если ей это необходимо,– пишут Терренс Дил и Аллен Кеннеди в книге The New Corporate Cultures,– и только когда она чертовски хорошо к этому готова. Она меняется, когда ее коллективный разум понимает, что изменился мир и что необходимо адаптироваться к этому, чтобы выжить».

Обычно нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться огрехами корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения — сложный и болезненный процесс.

«Практически все программы «изменений культуры», которые я видел, потерпели неудачу,– говорит профессор Коттер.– Культуру нельзя изменить, напрямую воздействуя на нее. Надо менять то, что и как люди делают: поведение, привычки и организацию. Если вы найдете иной способ работы, он «просочится» в организацию и станет новой культурой. Это опосредованный эффект».

Прояснение деталей

Однако, изучая культуру Dell, Роллинз смог четко определить лишь одну корпоративную ценность – стремление к «культуре победителей»: «Нашу модель мы знали до винтиков. Но мы не знали нашу культуру, если только поверхностно»,– говорит Роллинз.

Майкл Делл описывает это время как период «поиска души» компании: «Мы создали этот невероятный бум в девяностых годах, и многие в компании зарабатывали большие деньги. Но за этими успехами скрывались определенные проблемы – этот бум привлек многих, считавших, что они на этом разбогатеют. Когда же они понимали, что это не так, они начинали задумываться: а что они вообще здесь делают?».

Чтобы проникнуть внутрь культуры Dell и больше узнать о его самых сокровенных ценностях, Роллинз в 1997 году пригласил на пост руководителя управлением персонала Пола МакКиннона, своего старого приятеля, ученого, занимавшегося организационным поведением. С самого начала они понимали, что их задача – не создание новой культуры в Dell, но адаптация и усиление ее позитивных элементов.

«Дело не в том, что наша культура не имела качеств, позволяющих достичь успеха в бизнесе: мы были ориентированы на эффективность, снижение затрат, организация была настроена на скорость, а не на политику,– вспоминает МакКиннон.– Мы просто пытались стать еще лучше. Кевин начал с возвращения к классическим вопросам: какой компанией мы хотим быть, к чему стремимся, как должна выглядеть новая культура победителей в Dell?»

Обнажение души

Даже через 20 лет после своего основания Dell по-прежнему остается быстрой, гибкой и предпринимательской компанией. Это типичная «плоская» организация. От производственных цехов до корпоративных коммуникаций решения принимаются быстро, без груза чрезмерной иерархии. Внутренние коммуникации Dell остались эффективными, поэтому проблемы, не требующие внимания руководства, решаются самостоятельно.

Эти и другие ценности Dell – стремление к победе, прямая бизнес-модель и чувство того, что вокруг есть еще много возможностей принести пользу акционерам и обществу в целом,– были сформулированы в официальной декларации, опубликованной в 2002 году под названием «Душа Dell». Декларация стала краеугольным камнем управления, оценки и укрепления элементов культуры, которые считаются источникам успеха компании.

Dell использовал постороннюю фирму для проведения «культурного аудита», призванного определить сильные и слабые стороны компании. Этот аудит продемонстрировал как сильное стремление Dell к победе и высочайшей эффективности, так и слабости в сферах организации карьеры сотрудников и баланса «работа–жизнь».

«Мы смогли предъявить справедливые претензии и к себе,– вспоминает Майкл Джордж, директор по маркетингу и вице-президент Dell.– Одна из них: тот факт, что некоторые наши работники достигали прекрасных результатов в бизнесе слишком дорогой ценой – они не сотрудничали с коллегами. Пожалуй, мы слишком долго это терпели».

Стало ясно, что компания недостаточно инвестировала в личное и профессиональное развитие работников. Быстрый рост Dell и постоянный фокус на увеличении доли рынка создали культуру, в которой численные (финансовые) результаты зачастую достигались в ущерб командной работе и удовлетворению потребителей. Опрос показал: некоторые руководители команд постоянно вознаграждались и продвигались, несмотря на то, что они «насиловали» чувства своих сотрудников. Новые работники жаловались, что их бросали в самое пекло без должной поддержки со стороны начальства.

Культура оценок

На первый взгляд «Душа Dell» представляет собой набор достаточно стандартной корпоративной риторики. Но в декларации сформулированы принципы работы, следование которым можно измерить и оценить. Соответственно, от результатов оценки этих показателей зависят продвижение и бонусы.

Для измерения показателей в компании ввели оценку по методу «360 градусов» и запустили ежеквартальный анонимный и добровольный онлайн-опрос «Tell Dell». Опрос предлагает рядовым работникам рассказать, что они думают о компании, ее руководителях, а также обозначить проблемы, которые они видят. Оценка каждого менеджера зависит, в том числе от тех улучшений, которых он добился по показателям опроса «Tell Dell».

Майкл Делл утверждает, что принятая система показателей стала критичной для реализации устремлений, заложенных в «Душу Dell».

Оценка деятельности работников подразумевает их ответственность перед стандартами, заложенными в «Душе Dell». Так, половина показателей рейтинга работников зависит от того, что они достигли с финансовой точки зрения (рост бизнеса, достижение или превышение плановых показателей продаж). Другая половина – от того, как они этого достигли (это показано в их оценке «360 градусов»).

По словам Майкла Джорджа, в 2004 году руководители провели «довольно болезненные беседы с теми, кто получил высокий рейтинг по плановым показателям, но низкий по методам работы, что снизило их общую оценку. Но это понятно: мы меняемся, а это стрессовый процесс».

Стресс выявил одну из проблем, по-прежнему стоящих перед Dell,– поддержание восприимчивости к ключевым ценностям, зафиксированным в «Душе Dell» даже в ситуации улучшения финансовых показателей.

«Если вы начинаете с ценностей и делаете все, что делает Dell (измеряете их, увязываете с компенсационным пакетом и т. д.), шансы на укоренение новой культуры и результативные перемены возрастают,– говорит Уильям Шнайдер, президент консультационной компании Corporate Development Group, автор книги The Reengineering Alternative: A Plan for Making Your Current Culture Work, – Ключ в том, чтобы следовать этому курсу: руководители должны постоянно подтверждать свою позицию, чтобы каждый понимал, что это не очередная прихоть, которую «впарил» компании очередной консультант. Многие ждут быстрых результатов: «Ну что, мы закончили? Давайте быстрей!». Но ценности постоянны, они никуда не уходят – и к ним надо относиться соответственно. Сформулировать принципы важно, но их надо также постоянно поддерживать».

Взгляд в будущее

Хотя культурные изменения дают материальные результаты лишь со временем, Dell отмечает значимые улучшения уже сейчас. Сотрудники считают, что руководство активнее поддерживает их усилия по достижению лучшего баланса между работой и жизнью. Они также отчетливее видят связь между своим трудом и корпоративными задачами компании. Доля людей, которые не перейдут на другую работу, получив сходное предложение по зарплате, выросла, хотя нынешние 57% – не совсем то, что хотело бы видеть руководство.

Поменял ли Dell свою культуру фундаментальным образом? Может быть, и нет. Но компания совершенно точно укрепила те положительные качества своей культуры, которые позволили ей достичь большого успеха так быстро.

←	8	→
1 2 3 4 5 6 7		9 10 11