Антикризисный менеджмент



Само понятие антикризисного управления, так глубоко въевшееся даже в научную дисциплину менеджмента, делает наших специалистов заведомо стесненными рамками понимания. Давайте упростим все простыми примерами и пояснениями.

На самом деле то, что у нас считается единой категорией антикризисного менеджмента, является «смесью» из трех – между прочим, совершенно разных – управленческих подходов:

• антикризисный менеджмент;
• менеджмент в условиях кризиса;
• управление кризисом (кризис-менеджмент).

Американская школа, кстати, тоже по-своему сделала упор лишь на одну составляющую, что можно понять уже из английского термина: «crisis management», т.е. «управление кризисом».

Ну а теперь разберем каждый из видов управления отдельно, чтобы понять картину в целом.

Антикризисный менеджмент

Неудивительно, что мы начинаем с него, ведь на нем попросту зациклена практически вся профильная литература. Уже по своему названию этот вид управления указывает, что для него главной задачей является предотвратить возможный кризис, не допустить критического развития ситуации и т.п.

Зачастую подобный менеджмент может быть сопутствующим работе любой компании. Главная его проблема на практике почти всегда одна: не так просто объективно оценить успешность антикризисного подразделения, пока все идет нормально. Отчасти эту тему можно проиллюстрировать следующим анекдотом:

В психиатрической клинике больной усиленно бьет тряпкой по бачку унитаза. Удивленный санитар спрашивает:
- А ты что делаешь?
- Акул отпугиваю!
- Так их же здесь нет...
- Это потому что я их хорошо отпугиваю!

Конечно, совсем не всегда, но в ряде случаев все выглядит именно так...

Менеджмент в условиях кризиса

Думать о кризисе по-настоящему чаще всего начинают тогда, когда он уже пришел, обжился на предприятии и подумывает о хроническом статусе. Сразу на ум приходят термины «банкротство» и «санация», однако рассмотрим главное: управление в условиях кризиса в корне отличается от антикризисного.

Понятие стратегии в этом случае исчезает: все сводится к тактике, формулируется которая так: или любой ценой выжить, или закончить бой с минимальными потерями. Все меряется очень краткосрочными категориями, и здесь лучшей иллюстрацией станет отрывок из стихотворения А. Галича «Еще раз о черте»:

«И ты будешь волков на земле плодить,
И учить их вилять хвостом!
А то, что придется потом платить,
Так ведь это ж, пойми, - потом!»

Да, потом действительно можно столкнуться с проблемами, что уволено было слишком много ценных сотрудников или что проценты по кредиту оказались завышенными. Но это – потом. Да и то – если удастся вырваться из объятий кризиса.

Управление кризисом

А вот здесь все начинает меняться в корне. Если раньше сам кризис воспринимался как некое зло, то теперь он превращается всего лишь в эффективный рабочий инструмент. По-американски прагматично, а главное – действенно. Давайте сначала перейдем к примерам, а уже потом будем бороздить нудные океаны теории.

Допустим, есть у нас управленец. Специалистом он был хорошим, персоналу не мешает и даже помогает, все вроде бы хорошо. И есть какой-то сотрудник: ценный, толковый и почти незаменимый. И вот этот сотрудник еще и является неформальным лидером коллектива. А еще он вступает в конфликты с управленцем: как минимум потому, что по лидерским качества его «перевешивает», а то и вовсе на место шефа метит. Но действующий шеф явно на своем месте полезнее.

Ситуация вполне реальная – никаких особых крайностей мы не используем. И в итоге и уволить никого не выгодно, и ситуация для предприятия сложная. Тимбилдинг в таких случаях помогает совсем не всегда – уж поверьте.

И вот здесь появляется управленец кризисом (пусть это даже будет наш шеф, который подчитал толковую литературку). Что он может сделать? В первую очередь, ему надо нейтрализовать чужой авторитет (свой поднять намного сложнее). Для этого мы используем внутренний конфликт между коллективом и лидером, что для шефа (или кризис-менеджера) не есть сложность.

За просчеты и просто действия, к которым можно формально придраться, нашего неформального лидера показательно наказывается весь коллектив. Не сильно, но явно. И в идеале к «виновнику торжества» - никаких санкций. Даже наоборот: неформального лидера следует ставить в пример, поощрять финансово и т.п. за посредственные результаты, слегка игнорируя достижения остальных. За его просчеты крайним делаем коллектив, а лидеру еще и бонус даем. Сеем зависть, враждебность, конфликт. Создаем кризис внутри коллектива, но кризис управляемый.

Задача – довести противостояние между неформальным лидером и коллективом до той точки, когда потребуется прямое вмешательство «судьи, стоящего над ситуацией»: самого шефа. Коллектив уже будет воспринимать бывшего лидера как чужеродный элемент, как козла отпущения и т.п.

И здесь шеф берет на себя функцию доброго полицейского, давая коллективу старые условия, но при этом поддержав затравленного лидера своим авторитетом. Конфликт останавливаем, раздражающие факторы убираем. Теперь бывший лидер – должник «доброго мудрого шефа», а шеф – тот, кто и оказался «истинным мудрым вождем». Управляемый кризис делает свое дело, никто не уволен, а временные жертвы – это так, мелочь.

Аморально? Но мы же об эффективности говорим, а она здесь очень высока.

Прежде чем перейти к еще одному примеру, проиллюстрируем классику кризис-менеджмента одним анекдотом:

Пришел Абрам к ребе и жалуется:
- Ой, ребе, таки плохо жить! В однокомнатной квартире и мы с женой, и теща с тестем, и дети, и родственники. Ой, как жить так?
- Заведите собаку, - ответил ребе.
- Ребе, у нас все еще хуже! – через неделю жалуется Абрам. – И так житья не было, а теперь эта собака! Таки ужас, ребе!
- Заведите козу.
- Ребе, мы совсем пропадаем! - причитает Абрам еще через 3 дня. – В комнате воняет, такой кошмар!
- Заведите корову в квартире.
- Все, мы пропали, ребе! Мы не можем вообще это выдержать! – рыдает через пару дней Абрам.
- Теперь выгоните корову, козу и собаку!
На следующий день Абрам прибегает счастливый и аж светится:
- Ребе, спасибо за совет! Мы теперь так счастливы в нашей квартире без этих животных!

Смысл кризис-менеджмента весьма широк, но можно выделить такие его постулаты:

1. Кризис – это хороший инструмент управления в руках умелого специалиста.
2. Не можешь быть лучше конкурента – сделай так, чтобы он оказался хуже тебя.
3. Кризис меняет правила, условия и расклад сил. В пользу тех, кто им управляет.

Еще примеры. Экономическая мощь США во многом базируется на силе доллара. Если какие-то страны пытаются вытеснить доллар свое валютой (включая квазивалюты), то американские crisis managers активируют кризисные явления для региона, чтобы ослабить фактор местной валюты и вернуть позиции доллара.

Следующий пример. На предприятии персонал, осознав свою значимость, активно добивается повышения зарплат и консолидированными действиями «передавливает» руководство. Требования завышены, но торговаться не выходит.

Менеджмент искусственно создает кризис (закрывая производственный комплекс, сворачивая какую-то программу и т.п.), пойдя на реальные убытки, чтобы заявить: ситуация изменилась, не все оказалось так гладко и радужно. Возможно, придется закрываться, возможно, придется идти на сокращения, чтобы выжить.

Уровень тревожности, свойственный кризисному явлению, запускает в людях инстинкт самосохранения, «стадный инстинкт» начинает действовать наиболее ярко. Персонал автоматически пересматривает свои позиции и добровольно отказывается от предыдущих требований с позиций «хотя бы сохранить, как было раньше».

Так замыкается круг (с) В. Цой, «Перемен»

И вот с последним примером круг наших терминов замыкается окончательно. Смотрите: кризис-менеджмент используется как инструмент… антикризисного менеджмента. Т.е. спасая ситуацию стратегически от кризиса нерентабельности, руководство инициирует управляемый кризис для решения задачи.

Понять, осознать эту тонкость – вот задача менеджера. А примеров такого перехода одной категории «антикризисного менеджмента» в другую вы теперь и сами сумеете привести немало. Важно прочистить свое управленческое понимание и убрать с глаз шоры, которые нам вешают «единым и неделимым» понятием «антикризисного управления».

Андрей Сливка