Хоторнский эффект: иллюзия менеджмента или повод найти действенные варианты управления?



В начале прошлого века американская компания «Вестерн Электрик» столкнулась с проблемой: ее сборщицы реле демонстрировали все ухудшающиеся и ухудшающиеся показатели. Руководство решило пригласить консультантов, которых возглавил в 1928 году ученый Элтон Мэйо. В дальнейшем именно Мэйо опишет детали эксперимента, в общей сложности длившегося с 1924 по 1932 годы, в результате которого мир столкнулся с новым определением: «Хоторнский эффект».

Итак, начнем с определения: Хоторнский эффект (англ. Hawthorne effect происходит от «Hawthorne Works» - названия завода, на котором во время исследовательского эксперимента сам эффект и был обнаружен) — это условия, в силу которых инновация, интерес к исследовательскому процессу или повышенное внимание к эксперименту искажают результат в сторону завышенного оптимизма. Действия участников эксперимента становятся другими, неестественными, т.к. участники ведут себя более усердно в силу понимания собственной причастности к эксперименту.

Как это было

Элтон Мэйо решил проверить теорию, что освещенность рабочего места влияет на производительность труда сборщиц. Для того, чтобы такое предположение проверить, сотрудниц разделили на контрольную и экспериментальную группы.

Первый этап шел так, как надо: освещенность для экспериментальной группы усилили – и в ответ стала расти производительность труда. Мэйо решил увеличивать освещенность поэтапно, чтобы обнаружить оптимальные ее точки. Поэтому ко второму этапу яркости добавили. Однако прирост труда неожиданно проявил себя в обоих группах сразу. На контрольном третьем этапе освещение было еще усилено, однако производительность труда росла и в контрольной группе тоже, хотя там-то вообще ничего не меняли.

Ученые озадачились и решили модифицировать условия исследования. Отныне контрольная группа могла рассчитывать не только на большую яркость в помещении, но и на премиальные, ограничение нахождения в комнате до 6 человек, количество выходных было доведено до двух вместо одного, ввели дополнительные перерывы на отдых. В ответ производительность становилась выше, но когда льготные условия были отменены, «отката» производительности назад не произошло.

Философия выводов

Команда Элтона Мэйо разразилась в ответ длинными разглагольствованиями о том, что индустриальное производство не чуждо задействованному здесь рабочему коллективу, что сотрудники – это прежде всего коллектив и социальное целое, что ощущение своей роли в коллективе довлеет над рабочим и влияет на его отношение к работа...

Продолжать можно долго, однако кроме философских размышлений, годящихся для реферата студента первого курса менеджмента, информации мало. И это – за 8 лет работы целой исследовательской команды, состоящей из ученых. Неужели и мы будем довольствоваться такими выводами как единственным и главным результатом Хоторнского эксперимента? Безусловно, нет.

Однако спросим самое главное: почему столь низкая результативность ученых не стала причиной обвинений в их адрес, почему топ-менеджмент предприятия не возмутился такой пустой тратой средств и времени? А все потому, что Хоторнский эффект отразился и на самом топ-менеджменте, и на ученых-экспериментаторах: все происходящее тянуло на маленькое, но место в истории менеджмента. И потому все хотели доиграть свою роль с достоинством, в крайнем случае делая просто достойную мину при плохой игре. Кроме того, управленец, который признает свою неудачу – проигравший. А хороший управленец любую неудачу спишет на эксперимент...

То, что хотели оставить за кадром

На самом деле в столь стройном описании всего происходящего Элтон Мэйо «забыл» указать крайне важные детали. А именно:

• в отчете указано о том, что все женщины, попавшие в экспериментальную группу, были этому факту крайне рады. Но на самом деле картина была иной: сначала двух из пяти отобранных сборщиц пришлось убрать, т.к. они своими результатами демонстрировали неготовность к нормальной работе, одновременно отказываясь подчиняться новым правилам. Потом еще одна сборщица была исключена за политические взгляды: женщина решила поддержать большевиков;
• единственным фактором, «убедившим» сборщиц принять участие в эксперименте, была денежная мотивация. В свою очередь, дальнейшее участие зависело от демонстрируемой результативности, так что ради премии женщины и старались;
• в ряде моментов имеется подтасовка статистических данных. Например, если вначале шел почасовой учет производительности сборки реле, то потом начался недельный учет, в то время как сама неделя была увеличена на 6 часов. А вот калибровки результатов никто делать не стал;
• отсутствует столь необходимый показатель, как соотношение роста производительности труда и роста материального вознаграждения. Без такого соотношения вообще говорить о чем-то сложно.

Если копнуть факты эксперимента, то окажется, что одна из замененных сборщиц показывала отличные результаты и попала в группу совсем неслучайно. Остальные старались не отставать от лидера сильно, так что фактор лидера хоть и остался за кадром, но явно присутствовал в процессе.

Критика и новый виток понимания

На этом месте многие уже готовы возмутиться: что это за эффект такой, который в книгах по менеджменту есть, но на деле – не пойми что? Вот только не стоит все так огульно ругать, лучше прибегнем к конструктивной критике. Однако даже к критике подойдем так, чтобы в голове у нас все время был ключевой вопрос: какую практическую выгоду удастся из всего этого извлечь именно нам.

Во-первых, посмотрим на происходящее глазами рабочих: у завода проблемы с производительностью труда. Естественно, первый камень в огород сборщиц уже брошен самим фактом исследования. Как персонал будет смотреть на пришедших специалистов? Как на людей, от которых зависит будущее этих рабочих. При этом понять ученых и их будущие действия никто не может, опасаться приходится всего. Как итог – сборка реле идет активнее, ведь у всех – настоящая шпиономания.

Какой полезный вывод здесь для нас? А вывод таков: для краткосрочного стимулирования персонала иногда достаточно даже грамотной имитации «проверки извне», что вынудит людей немного напрячься и, как говорит типичный «офисный планктон», поймать Работуна. Ну а дальше сотрудникам трудно будет «вдруг» взять – и показать заметно худшие результаты: такой спад требует объяснения, а объяснение это будет негативным для сотрудника.

Во-вторых, 8 лет работы исследовательской группы иногда могут походить на попытку перефразировать народное «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю, что». Поэтому старайтесь согласовывать и конкретизировать задачи для консультантов.

В-третьих, в социальных процессах – все как в квантовой физике: трудно проводить эксперимент, не влияя на его участников. При этом эксперимент эксперименту рознь.

Давайте возьмем нестандартный, но хорошо демонстрирующий суть пример. Популярное реалити-шоу, если в него взять команду сотрудников и показывать их работу по телевизору, указывая еще и название компании – это номинально эксперимент, но по факту – реклама.

И даже если удастся избежать самой рекламы, то всем понятно: сотрудник, осознавая факт наблюдения за ним, будет вести себя более «правильно».

И здесь хочется привести другой менеджерский пример из жизни.

Во время Великой отечественной Войны на одном танковом заводе был золотых рук мастер, который умел в совершенно невозможные для остальных сотрудников сроки делать запчасти для танков (по одной из версий речь вообще шла о дулах, но это не важно). Когда Сталин узнал об этом, он поставил заводу план с таким учетом, чтобы все рабочие делали с темпами передовика.

Руководство, конечно, пыталось (как могло) возразить, но Иосиф Виссарионович спора не хотел и просто резюмировал: «Не сделаете – расстреляю». Чего ж тут еще обсуждать?

Какая задача стоит перед руководством? Понять секрет успеха главного специалиста. Как понять? А все просто: было решено фиксировать и записывать каждое его движение, каждый его шаг. Попробовали – и сработало: через пару дней имелся четкий рабочий алгоритм, следуя которому и остальные рабочие смогли повысить свою производительность до требуемого уровня.

Резюме

Хоторнского эффекта в том виде, в котором он представлен по классике, скорее нет, чем он есть. Однако имеются иные схожие проявления, о которых мы поговорили выше.

И последняя деталь, которую чуть не потеряли, но которая не даром вынесена именно в резюме: обратите внимание, ведь менеджмент Вестерн Электрик не решил окончательно проблему спада производительности труда, деликатно переложив ответственность на команду ученых. А ученые, за 8 лет ничего так толком и не сделав, не менее деликатно ушли от ответственности пространственными описаниями и почти философскими трактатами. Рабочие, заметьте, тоже не пострадали из-за сокращений или репрессий. Так что представьте, скольких спасло введение в науку менеджмента понятие Хоторнского эффекта.

Андрей Сливка