Концепция «Six Sigma»: научный подход без результата или гениальный менеджерский рецепт?



Концепция управления производством, известная нам как «Six Sigma» - метод «шести сигм (σ)» - одна из крайне интеллектуальных менеджерских разработок. Практический ее результат в основном сугубо негативный, но это не искореняет метод «шести сигм» из применения порой даже у весьма толковых компаний.

Все началось в 80-ых годах прошлого века, когда руководство концерна «Motorola» разработало собственную концепцию, нацеленную на контроль за производством. Лаконично смысл «шести сигм» можно описать так: оптимизация качества выходов всех корпоративных процессов, минимизации статистических отклонений и брака в операционной деятельности.

Концепция упирается на статистические методы и положенных в название среднеквадратических отклонений (именно их принято обозначать в статистике буквой σ). В теории использование метода должно довести процент процессов без дефектов и брака до 99,99966 % от общего числа. Т.е. на миллион операций количество дефективных действий может быть не больше 3-4. Представляете, насколько результативным было бы такое предприятие?

«6 сигм» - не новая попытка для системы управления качеством найти какую-то научную и крайне выгодную концепцию. Однако серьезными ее отличиями от работ Геньити Тагути, Уолтера Шухарта, Уильяма Эдвардса Деминга, Джозефа Юрана и Каоры Исикавы (на взглядах которых концепция «6 сигм» строилась) следует признать следующие.

1. Все результат должны иметь количественное выражение и поддаваться измерениям;
2. Топ-менеджмент воспринимается в роли сильного и харизматического лидера, который «всегда прав»;
3. Формирование специализированной системы присвоения рангов специалистам метода так же, как это происходит в боевых искусствах: «черный пояс», «чемпион» и т.д. Считается, что благодаря этому концепция будет лучше усваиваться работниками;
4. Предположения и допущения исключены: решение принимать можно только основываясь на проверяемой достоверной информации.

«Motorola» зарегистрировала «6 сигм» в качестве своей торговой марки. Компания даже добилась у себя позитива в использовании данного метода, после чего Джек Уэлч использовал ее в «General Electric». Шла средеина 90-ых, Уэлч добился видимого результата… и популярность новой методики стала запредельной.

Сторонники концепции «6 сигм» приводят данные, что на пике популярности подхода 60% участников рейтинга «Fortune 500» его использовали. При этом данных успешного применения «6 сигм» среди этих счастливчиков нигде нет. Зато есть другой факт, который упоминают скептики: из 58 больших компаний, входящих в рейтинг от «Standard & Poor's» «S&P 500» и сделавших ставку на «Six Sigma», в скором времени вылетели из рейтинга 53 (немногим больше 91%). Так что либо такую концепцию управления качеством выбирают будущие неудачники, либо сама концепция - далеко не «перфект» управления.

Как это работает?

«Six Sigma» требует все результаты измерять в конкретных числовых значениях, хотя метода числовой оценки самой концепции не существует. Сапожник без сапог? Ну да ладно, придется нам тогда отказаться от оценки результатов (оценочные суждения по «Six Sigma» тоже недопустимы), а сконцентрироваться на изучении процесса.

Компания, которая решила пойти на подобную систему управления производством, должна будет «доукомплектоваться» целой армией «экспертно экспертных экспертов», у которых будет куча поясов, «бойцовских» регалий и т.п. Как правило (вернее, всегда) такие специалисты нанимаются со стороны – из сферы консалтинга. Период внедрения метода – до двух лет, в течение которых результата не будет, но придется оплачивать работу консультантов.

А работа их будет заключаться в массовом и перекрестном контроле и управлении персоналом компании, когда каждый сотрудник, помимо прямой иерархии, отныне должен будет учитывать требования разных «черных поясов», «белых тапочек» и «розовых стрингов». Эти же консультанты могут принимать оценочные решения по сотрудникам и их задачам, могут что-то менять и т.д. Одним словом, принцип «хороший руководитель не должен мешать работать хорошим сотрудникам» будет соблюдаться, ведь вместо руководителя мешать будут консультанты.

У семи нянек дитя без глаза – это единственная народная мудрость, которая напрашивается при детальном рассмотрении практической реализации метода «6 сигм». Тогда – один маленький, но чертовски важный вопрос, который мы сделаем подзаголовком:

Почему концепция «6 сигм» до сих пор считается действующей и называется эффективной?

Ответ на этот вопрос станет очевидным, если посмотреть на проблему глазами хорошего менеджера. Помните Страшилу из «Волшебника изумрудного города?» Перед тем, как найти толковое решение, он говорил так: «Если бы у меня были мозги, я бы сделал такой вывод...»

Вот и мы скажем нечто подобное: «Если бы я был грамотным управленцем, что бы я увидел?» А увидеть можно такую картину: есть целая пачка консультантов, которые «досконально знают метод 6 сигм» и имеют выдающиеся регалии». Это как «лучшие мастера языка племени Тумба-Лямумба» - ни опровергнуть, ни засомневаться.

Все эти «экспертно экспертные эксперты» имеют по два пояса на руку и владеют специфическими малопонятными терминами. При этом хотят много зарабатывать и ищут варианты трудоустройства на как можно более длительный срок. Такие специалисты будут писать тома по «искусству применения метода «6 сигм» сенсеями» и т.п. В конце концов, в основе концепции – не самые глупые мысли.

Чудо-таблетки от похудения и волшебные пояса для наращивания мышц «лежа на диване» - это тоже ведь покупают. На каждый товар – свой клиент, а реклама делает свое дело.

И львиную долю консультантов «6 сигм» понять можно: клиенты хотят от тебя каких-то конкретных результатов, хотят прибыли и т.п. А что им скажешь? Знал бы – свою контору открыл и успешно работал. Ну как здесь не предложить столь умно расписанную методику, которая так много обещает? И оговорка отличная: годика два подождем – а там и манна с неба, и 3 ошибки на миллион операций. Дайте только денег и пространства для работы, а «черные пояса» уже и так имеются.

И – шаг в сторону от категоричности

И все же, «Motorola» и «General Electric» добились положительных результатов с методом «6 сигм», так может, не все так плохо?

Во-первых, многое – и даже слишком многое – зависит от топ-менеджера процессов и от его организации работ. Вся концепция больше похожа на научно обоснованный хаос, но если гениальный менеджер найдет какой-то индивидуальный шаблон?

Во-вторых, если крупная корпорация, добиваясь успеха, одновременно хочет и коммерческие тайны сохранять, и свой неуспешный опыт скрыть (бизнес и биржевые котировки не любят неудачников), то в качестве рецепта можно «слить» рецепт, себя не оправдавший.

В-третьих, всегда есть исключения. Возможно и такое, что существуют удачные практические примеры внедрения концепции «6 сигм» со стороны топ-менеджеров, читающих этот материал? Тогда поделитесь опытом, и о вашей компании (и о вас как управленце) будут говорить в лучшем свете.

Андрей Сливка