МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В РАЗЛИЧНЫХ ВРЕМЕННЫХ РАМКАХ

Автор(ы): Бородин А.И.

Роль стратегического управления в экономике повышается с ростом нестабильности условий, в которых работает предприятие. В этих условиях предпочтительнее второе направление стратегического управления.

Остановимся на двух случаях вышеуказанного направления.

I. Когда новые проблемы слабо предсказуемы, развиваются очень быстро, да и возникают практически внезапно, желательно, чтобы основные этапы действий имеют следующее содержание:

1. в случае возникновения стратегической неожиданности включается в работу созданная заранее коммуникационная сеть внутри системы менеджмента предприятия;
2. осуществляется перераспределение обязанностей в структуре высших уровней системы менеджмента;
3. на нижних уровнях системы менеджмента инициируется работа предварительно сформированных оперативных групп, состоящих из руководителей и специалистов предприятия;
4. формируется общая стратегия и производится распределение обязанностей и ответственности между оперативными группами и отдельными руководителями;
5. оперативные группы реализуют конкретные действия и мероприятия, вытекающие из общей стратегии.

II. Существует еще один вид систем стратегического управления – системы управления по слабым сигналам. Идеология построения таких систем основывается на предположении, что любые неблагоприятные явления или перспектива роста возможностей возникают не внезапно, а проявляются появлением сигналов-предвестников или «слабых сигналов» по терминологии И. Ансоффа.

В этом случае при управление по слабым сигналам желательно предусмотреть следующую последовательность действий:

1. создание групп консультантов по выявлению слабых сигналов;
2. выявление слабых сигналов о потенциальных угрозах или росте возможностей предприятия;
3. расчет возможного (ожидаемого) воздействия на предприятие по отдельным зонам стратегического хозяйствования;
4. Выбор стратегии реакции предприятия на слабые сигналы (на шкале «слабая реакция» – «стратегия непосредственного активного реагирования»);
5. выбор конкретных действий на каждый из слабых сигналов;
6. диагностика готовности предприятия к реагированию по каждому из возможных вариантов стратегии и расчет стоимости и эффективности каждой конкретной реакции предприятия;
7. принятие решения о конкретной реакции предприятия на выявленные слабые сигналы.

Новые подходы не исключали использующие методы планирования, управления, а дополняли их. Сосуществовавшие бюджетные и перспективные планы переходили в новые методы стратегического планирования. Их основу составляет процесс ежегодного планирования. Перспективные планы и стратегии в основном корректировались в первой половине года, а затем на их основе разрабатывались оперативные планы и бюджеты отдельных направлений и рынков.

Стратегическое рыночное планирование, или стратегический менеджмент, характеризуется двумя важными особенностями. Первое, стратегическое управление концентрирует внимание компании на ее рыночных возможностях, его основная задача – поиск путей их реализации посредством использования «стратегических окон». Второе, при стратегическом управлении признается и учитывается тот факт, что многие рыночные изменения и соответственно реакция компании выходят за рамки нормального цикла планирования. В стратегическом менеджменте уделяется больше внимания сокращению времени реакции предприятия на внешние изменения и их использованию для достижения преимуществ перед конкурентами.

Цикл стратегического управления можно представить следующим образом.

Стратегический анализ ситуации

Разработка системы целей

• формулировка миссии;
• определение системы целей;
• выбор основной цели.

Анализ конкурентного преимущества

• оценка потенциала предприятия;
• анализ окружающей среды (условий);
• анализ конкурентной позиции предприятия;
• оценка конкурентного преимущества.

Выбор стратегии развития

• формирование набора альтернатив стратегий;
• выбор предпочтительной стратегии.

Реализация стратегии развития

• разработка стратегического проекта;
• разработка стратегического плана;
• адаптация предприятия к стратегии (реструктуризация);
• внедрение стратегии;
• стратегический контроль (мониторинг).

Формирование системы стратегического управления конкретного предприятия зависит от взаимодействия ряда факторов. А именно: размер предприятия, его отраслевая принадлежность, тип производства, уровень специализации, концентрация и кооперация, характеристики производственного потенциала, уровень научно-технического потенциала, возможности управляющей системы и т.д.

Так же следует отметить, что современному предприятию необходимо развиваться не только в плоскости, но и в пространстве, удовлетворяя потребности не только акционеров, но и сотрудников, менеджеров, потребителей, поставщиков, кредиторов, правительства и общества. В случае, когда руководство заостряет внимание на «избранных», происходит «обесценивание» других заинтересованных групп.

Эффективность работы предприятия зависит от правильности выбора в системе управления основных параметров и практикуемых методов.

←	3	→
1 2		4