Дезорганизационные методы

Лекции по менеджменту — Менеджмент организаций — Дезорганизационные методы

Дезорганизационные методы – это совокупность приемов и способов, обеспечивающих дезорганизацию.

Понятие дезорганизационных методов впервые ввел видный ученый 20-х г., который работал в области научной организации труда, П.М. Керженцев. К этим методам он относил:

нарушение линий «руководство - подчинение»;
параллелизм и выполнение несвойственных функций;
замедление темпа работы вследствие саботажа, бюрократизма;
искажение элементов организационной деятельности.

Дезорганизационные методы руководителю необходимо знать, чтобы:

во-первых, распознавать их и умело противодействовать им;
во-вторых, помогать другим руководителям в исполнении роли и функций организатора;
в-третьих, обнаруживать и укреплять наиболее слабые, в организационном отношении, подсистемы, уменьшать силу и действие дезорганизационных факторов.

На сегодняшний день накоплен значительный потенциал дезорганизационных методов (см. табл. 1), сила которых увеличивается, если они:

«Попадают в руки» умелых дезорганизаторов, которыми могут быть не только руководители, но и подчиненные: необходимо использование этих методов как «сверху вниз», так и «снизу вверх» по иерархии. В этом заключается их дезорганизующее преимущество по сравнению с нормальными бюрократическими методами управления, имеющими преимущественного действия «с верху вниз».
Творчески варьируются и интерпретируются сообразно условиям, обстановке, ситуации: «получением большого разнообразия и эффекта за счет своеобразия и исполнения».
Системное использование («дезорганизационная обойма»), направленная на поражение управленческих структур, процессов и технологий.

Таблица 1 Характеристика дезорганизационных методов

Основные составляющие процесса управления	Дезорганизационные методы
Информация	Дезинформация – искажение, своеобразная «подача» данных, событий, результатов, прогнозов и т.д. Блокирование информационно-управляющих потоков организации
Цели, задачи	Целевая дезориентация – неправильный подход к мисси организации и как следствие выбор неправильных целей, задач или отсутствие непротиворечивой системы целей (задач). Неправильное и/или несвоевременное выполнение задач, заданий. Нечеткая целевая ориентация в деятельности подразделений, органов управления.
Управленческие решения	Принятие необоснованных и несвоевременных решений на основе дезинформации.
Функции и организационная структура управления	Выполнение посторонних (ненужных или несвоевременных) работ под видом необходимых Саботаж – сознательное некачественное и несвоевременное выполнение работником своих должностных обязанностей. Дисбаланс между задачами, обязанностями, правами и ответственностью. Нарушение или разрушение связей между элементами, частями организации, особенно линий «руководство – подчинение». Изоляция (ликвидация) руководителя, лидера («обезглавливание» системы). Снижение качества взаимодействия в организационной системе из-за блокирования как горизонтальных, так и вертикальных уровней управления.
Персонал	«Попадание» на должности непрофессиональных и неумелых специалистов, руководителей (дилетант в системе или менеджер, подверженный «принципу Питера»)
Ресурсы	Ресурсная изоляция организационной системы, ее частей, ресурсная необоснованность целей, задач, принимаемых решений. Слабое ресурсное обеспечение принимаемых решений. «Приукрашивание» информации о ресурсах в процессе подготовки и принятия решений.
Время	Различные системы и приемы нерационального использования времени.
Формы и методы управления	Противопоставление руководителя коллективу и (или) коллектива руководителю. Использование различных средств, не дающих руководителям и специалистам выполнять свои функции.
Результаты	Подмена практических дел и результатов имитацией деятельности. Отсутствие (или нечеткость) каких-либо критериев, по которым оценивается эффективность деятельности фирмы и т. д. Движение к недостижимым результатам.
Контроль	Отсутствие или слабая обратная связь. Контроль не на операционном уровне. Контроль исключительно конкретных людей и в конкретное время. Примитивные системы контроля исполнения, обеспечивающие поставку дезинформации

На основании вышеизложенного можно сформулировать три постулата дезорганизации.

Постулат первый: чтобы вызвать дезорганизацию, способствовать ей, поддерживать и воспроизводить ее, необходимо создавать, распространять и использовать дезинформацию.

«Враг номер один» в менеджменте - неопределенность (неизвестность), относительно того или иного события (процесса). Следовательно, проблема заключается в удовлетворении потребности в достоверной информации. Поступившая своевременно и в нужное место, дезинформация становится причиной дезориентации и дезорганизации.

«По некоторым оценкам, 66% занятых считают, что основным источником их информации о собственных компаниях являются разные слухи. И, в общем, ничего особенно удивительного в том, что решения, касающиеся миллиардов долларов, принимаются на основе слухов, нет» (Джексон Грейсон, Карла О'Доннел).

Постулат второй: чтобы приводить в действие дезорганизацию, важно поощрять, поддерживать и стимулировать неверные действия и решения.

Не всякая дезинформация формирует состояние дезориентации и дезорганизации, равно как и не всякая достоверная информация является основой правильных действий. Известно много случаев, когда именно дезинформация приводила к принятию правильных решений. И, наоборот, достоверной информацией не могли воспользоваться именно как достоверной. Таким образом, лицо, принимающее решение, имеет дело со значительно большим (по мощности) информационным полем, нежели создаваемым только данной достоверной информацией или дезинформацией. Но чем больше мощность коядра (СоСег) этого поля в отношении правильности информации (чем больше поле становится дезинформационным), тем выше неверных решений.

Постулат третий: для дезорганизации важен такой «генератор» или «локомотив», как руководитель-дезорганизатор. Назначенный (выбранный) на определенную должность, он обеспечит дезорганизационные результаты, проложит им дорогу.