Другие современные подходы к планированию производства

• быструю реакцию на изменения спроса;
• высокое качество продукции;
• короткий производственный цикл;
• низкий уровень запасов;
• малые производственные издержки.

Достижение этих целей основывается на интегрированном использовании в системе современных производственных и информационных технологий, высококачественных материалов и комплектующих, высокопроизводительного гибкого оборудования, высококвалифицированного персонала, комплексных систем подготовки и обслуживания производства. Организационная поддержка данной системы включает комплекс мер, направленных на формирование адекватной ее целям и задачам производственной среды, а также системного окружения производства. Основные элементы системы LP во многом повторяют известные элементы системы Toyota. Сокращение размера партий и производственных циклов, совместное применение систем «канбан» и MRP11 позволяет в системе поднять на качественно новый уровень производственное планирование и диспетчирование, обеспечивая минимизацию запасов в производственном процессе. Этому способствует также сотрудничество с надежными поставщиками. Уменьшение запасов и производственных циклов позволяет значительно повысить гибкость производственного процесса, оперативно реагировать на изменения рыночного спроса.

Система «отсрочки». В соответствии с требованиями рынка и связанной с этим диверсификацией производства номенклатура выпускаемых предприятием изделий должна быть очень широкой, сами изделия включают большое число деталей и сборочных единиц, а длительность их производственного цикла значительно превосходит допустимые сроки поставки. Однако время поставки можно использовать для того, чтобы из ограниченного числа основных компонентов (модулей высокой степени готовности), заранее произведенных, собрать конечное изделие, необходимое клиенту. Это метод, основанный на наиболее позднем специфицировании конечного изделия на заказ, обозначается как система «отсрочки» (postponement}.

Общий потоковый процесс в производстве последовательно расчленяется на два замкнутых цикла (подпроцесса): долгосрочный и краткосрочный. Долгосрочный цикл основывается на прогнозе сбыта и включает такие долгосрочно планируемые процессы, как закупка материалов, получение заготовок, изготовление деталей и предварительная (узловая) сборка. Работа осуществляется в соответствии с производственной программой и программой закупок. Компоненты (модули), являющиеся результатом долгосрочного процесса, находятся в складском запасе на так называемом логистическом предварительном уровне.

При поступлении заказа конкретного клиента конечное изделие специфицируется компонентами этого уровня, имеющимися в наличии на центральном складе модулей. При необходимости возможно срочное (приоритетное) изготовление или закупка недостающего компонента. Нужное изделие собирается в кратчайшие сроки. Таково содержание краткосрочного цикла. Ориентация долгосрочного процесса на внутреннюю оптимизацию производственной программы позволяет предъявлять менее строгие требования к гибкости производства, планирования и управления по сравнению с краткосрочным процессом, ориентированным на конкретные заказы потребителей.

Необходимым условием реализации системы «отсрочки» является высокий уровень унификации и типизации компонентов, а также блочно-модульная конструкция конечных изделий. Пригодность таких компонентов проверяется тем, какова их применяемость и степень удовлетворения потребностей клиентов при сборке конечных изделий. Предпосылкой для внедрения системы «отсрочки» служит создание на предприятии гибкой конструкторско-технологической службы. Расчленение общего потокового процесса в производстве на две последовательные составляющие — долгосрочный и краткосрочный процессы - позволяет предъявлять к ним разные требования и использовать разные средства и методы производства, которые требуют соответственно разных затрат на реализацию. Такой подход позволяет предприятию сочетать достижение максимальных рыночных результатов с наилучшими технико-экономическими показателями производства.

Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем. Производственная эффективность, на достижение которой в основном ориентированы такие системы, как ЛТ и МRР II, дала общественному производству в последние два десятилетия XX в. наиболее быстрый и предсказуемый путь улучшения низких производственных показателей — уменьшение стоимости продукта путем сокращения издержек или преобразования производства. Но в то же время производственная эффективность может дать только краткосрочную выгоду, а в долгосрочном плане производственные методы и технологии могут быть повторены конкурентами. Динамика конкуренции изменилась. Производственная эффективность больше не определяет успех на рынке: качество достигнуто, а конкуренты продолжают снижать цены, в результате ценовое преимущество исчезает. Чтобы конкурировать в будущем, производственная эффективность будет необходима, но ее будет явно не достаточно. Сложная задача для производителей XXI в. заключается в том, чтобы с прибылью для себя предоставить покупателям широкий выбор товаров, которые смогут изменяться также быстро, как и предпочтения покупателей. Следовательно, конкурентное преимущество не будет продиктовано только производственной эффективностью, а скорее должно быть продиктовано рынком и покупателями, каждым конкретным потребителем.

Предприятия, которые будут иметь преимущество в следующих десятилетиях, - это предприятия, предоставляющие потребителю новую покупательскую ценность, а не просто качественный продукт. От победителя будет требоваться создание покупательской ценности товаров и услуг, которая соответствовала бы определенной потребности каждого уникального покупателя, а не абстрактному требованию обобщенного рынка. Решающим фактором станет способность производителей совместить индивидуальные покупательские предпочтения с эффективным производством и рациональной системой планирования. Всем этим требованиям полностью отвечает современная концепция менеджмента — концепция маркетингового управления, или интегрированного маркетинга. «Маркетинг слишком важен, чтобы отдавать его на откуп отделу маркетинга», — выдвигает основной принцип этой концепции экономист Д. Паккард. Согласно этому принципу, анализ и учет потребительских запросов должны стать основной задачей всех подразделений предприятия.

Критическая информация о покупателе и рынке удалена от основной системы планирования бизнеса и изолирована в различных подразделениях организации. Многие из подразделений проводят значительное время, взаимодействуя с покупателями, но в большинстве традиционных организаций эти подразделения тратят мало времени на взаимодействие с плановыми или производственными отделами. Здесь требуются новые инструменты. Новая модель бизнеса —планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем, (customer synchronised resource planning, CSRP) будет определять деятельность организаций по созданию товаров и дифференцированию рынков в ближайшие десятилетия. Система CSRP— это первая бизнес-методология, которая интегрирует деятельность, сфокусированную на покупателе, в систему управления бизнесом. Система CSRP переопределяет практику бизнеса, акцентируя ее на рыночной активности, а не на производственной деятельности. Все бизнес-процессы при этом синхронизируются с запросами покупателей.

Система CSRP развивает идеи и методы системы ERP: с одной стороны, системы интегрированного управления производством MRP II, с другой - управления в цепях поставок DRP II. Система CSRP ориентирована также на комбинированное использование систем MRP и ЛТ.