Методы организации процесса управления



Практика располагает различными методами организации процесса управления. Наиболее известны схемы организационных структур управления и дополнительно составленные к ним различные положения и должностные инструкции. Это самое распространенное на сегодняшний день средство установления границ между деятельностью различных органов управления внутри системы и определения круга функциональных обязанностей каждого работника аппарата управления. Однако это средство, как показывает практика, во многом оказывается несовершенным, не способным установить необходимую регламентацию выполнения всех объективно необходимых задач управления. Главный их недостаток заключается в том, что они, более или менее четко очерчивая круг обязанностей каждого лица или органа управления, не раскрывают тех горизонтальных и вертикальных связей, взаимоотношений, в которые вступает данное лицо при выполнении своего круга обязанностей. Схемы организационной структуры управления, по существу, показывают цель связи подчинения вертикальные связи между органами управления. Однако в современных системах все большую роль играют так называемые горизонтальные связи между органами управления. Они становятся более многочисленными, поскольку возрастающая сложность решаемых производственных задач требует участия в разработке решений все большего числа функциональных органов управления. Эффективность организации управления во многом зависит от того, насколько в системе управления регламентированы горизонтальные связи. Регламентация управленческой деятельности направлена на то, чтобы заранее определить:

• кто должен решать определенный тип задач управления;
• как часто он должен решать эти задачи;
• с кем при этом следует вступать во взаимоотношения;
• на достижение каких результатов нужно быть нацеленным;
• каковы последствия некачественного вы пол нения данного типа задач как для себя лично, так и для системы в целом.

С учетом этих требований практика наработала различные виды проектов организации процессов управления производством. Рассмотрим некоторые из них.

Функциональная матрица — это модель, в которой отражаются взаимосвязи и взаимозависимость между работниками аппарата управления в процессе выполнения функций управления. Такая модель широко применяется для крупных и средних предприятий. Фрагмент функциональной матрицы показан в табл. 1. Здесь процесс управления представлен в виде матрицы взаимодействия звеньев процесса управления. В ней виды взаимодействия дифференцированы по стадиям процесса управления и указаны звенья, вступающие во взаимодействие, организационная инициатива такого взаимодействия.

Виды взаимодействия в такой модели подразделяются на «горизонтальные» и «вертикальные». «Горизонтальное» взаимодействие предполагает согласование, консультацию» обмен информацией, совместное обсуждение, представление варианта, «Вертикальное» взаимодействие предусматривает утверждение» выдачу задания, представление документа, уточнение, разъяснение. Такая модель позволяет заблаговременно упорядочить все виды взаимодействий различных звеньев при осуществлении процесса управления.

Таблица 1 Фрагмент функциональной матрицы

Матричная схема полномочий по принятию решений получила широкое распространение в Западной Европе и Америке. Ее намного проще применять в отечественной практике, однако, значительно «жестче», поскольку базируется на глубокой децентрализации управления. Для отечественной практики в связи с широким развитием предпринимательской деятельности такая модель представляет значительный интерес по следующим причинам.

Таблица 2 Фрагмент матричной схемы полномочий по принятию решений (пример из зарубежного опыта)

Область принятия решений	Управляющий структурным подразделением	Штабной управляющий	Руководитель структурного отделения	Президент, председатель совета директоров	Совет директоров
1. Кадры а) наем персонала: Повременщики На окладе	Все решения «-------------- «	Управляющий по кадрам – подбор и контроль за соблюдением политики компании в этой области. Управляющий по кадрам – подбор кадров	Исключительные случаи отклонения от политики предприятия Утверждает наем персонала с оплатой более 1 тыс. долл. в мес.	Утверждает наем персонала с оплатой 2 тыс. в мес	Утверждает наем персонала с оплатой более 3 тыс. долл. в мес.
б) повышение заработной платы: Повременщики На окладе	«-------------- « «-------------- «	Управляющий по кадрам – подбор и контроль за соблюдением политики компании в этой области. Управляющий по кадрам – подбор кадров	Исключительные случаи отклонения от политики предприятия Все решения	Утверждает все решения о повышении зарплаты более 2 тыс. долл. в мес.	Утверждает все решения о повышении зарплаты более 3 тыс. долл. в мес.
в) рабочие затраты		Контролируются бухгалтером-контролером	«-------------- «	Все затраты превышающие 2 тыс. долл. в мес.
г) предоставление отпусков	«-------------- «	Контролируется управляющим по кадрам	«-------------- «	Все отпуска продолжительностью более 30 дней	Все отпуска продолжите-льностью более 90 дней

Как и во многих других областях управления, конфликты, «трения» и потеря эффективности при децентрализации обусловливаются недостаточно четким и ясным определением индивидуальных задач, На практике это особенно ярко проявляется именно при определении степени и содержания децентрализации. Действенным средством для упрощения этой проблемы и внесения в нее ясности является разработка специальной схемы матричного типа, устанавливающей объем полномочий служащих по самостоятельному принятию решений в тех или иных областях, В таких схемах (обычно на одном листе бумаги) специфицируются все делегируемые в рамках организации полномочия. Поскольку большинство делегирований так или иначе связаны с правом использовать финансовые фонды организаций, то большинство схем отражают разного рода ограничения именно в этой сфере. Одна из подобных схем, широко применяемых в средних и небольших компаниях, представлена в табл. 2.

На схеме левую ее часть занимает перечень основных областей принятия решений. В данном случае компания сочла целесообразным сгруппировать и классифицировать такие области, как работа с кадрами, оперативные расходы, капитальные расходы и обязательства, цены и сбытовые обязательства, а также общие вопросы. В верхней части схемы указаны те управленческие уровни, которые наделены полномочиями по принятию решений в этих областях, а также та часть штабных служащих, которая обладает функциональными полномочиями в вопросах, требующих принятия решений, или чья консультация, информация и советы способствуют принятию решений линейными управляющими.

Очевидно, что полномочия и ответственность по разработке подобной схемы должны быть сосредоточены на высших уровнях управления. Кроме того, поскольку в схеме приводится разделение между решениями, принимаемыми советом директоров (правлением), и решениями, входящими в компетенцию оперативных руководителей, то схема или, по крайней мере, та ее часть, которая регулирует данную область делегирования, подлежит утверждению советом директоров.

Документограммы и органиграммы распределения полномочий. В основе их построения лежит определение маршрута прохождения определенного документа через звенья управления с указанием сроков и характера выполняемой работы по составлению данного документа каждым причастным к этому звеном управления.

Документограммаэффективно применяется в работе по рационализации делопроизводства: с ее помощью легко проследить логическую связь, последовательность этапов работы в аппарате управления, выявить дублирования информации в различных формах документов, совместить документы, несущие однородную информацию. Одна из широко применяемых на производстве форм построения документограмм показана в табл. 3.

Таблица 3 Фрагмент документограммы оперативного управления цехом

Документограмма может полностью отразить технологическое содержание процесса управления и структуру процедур обработки данных, поэтому она является надежным источником и для количественной оценки объемов работ по оформлению документов. Однако при сложном разделении управленческого труда, а особенно при использовании разнообразных технологических процессов переработки информации, разработка документограмм не обеспечивает достаточной полноты анализа функционально-технологических связей в процессе управления. В этих случаях содержание и объемы работ, связанных

преобразованием информации в процессе управления, изучаются с помощью другого методического приема — составления информационных моделей.

Переход от документограмм к информационным моделям осуществляется на основе анализа процессов формирования производственной информации, необходимой в процессе принятия управления, Для придания информационной модели количественной определенности ее ориентируют в пространстве, времени и объеме (табл. 4).

Органиграммы распределения полномочий, по существу, представляют собой разновидность функциональной матрицы распределения прав и обязанностей, поскольку они имеют одну задачу — показать распределение полномочий между органами управления в процессе принятия определенного решения или выполнения какой-либо функции управления. С их помощью можно узнать, кто и в какой мере принимает участие в работе или принятии решения в случае, когда при решении какой-то задачи управления пересекаются полномочия нескольких лиц или звеньев управления. Фрагмент органиграммы показан табл. 5.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, внутренними структурными органами и отдельными работниками. Путем построения органиграмм происходит совмещения организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, а также позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций.

Таблица 4 Фрагмент информационной модели по функции оперативного управления цехом

В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Каждый из рассмотренных выше видов проекта организации процесса управления не заменяет, а скорее, дополняет другие, поскольку у каждого из них есть свои достоинства и недостатки. Кроме того, следует признать их эффективными в регламентации деятельности, но лишь в определенных границах — в пределах выполнения отдельно взятой функции или задачи управления. Основной их недостаток состоит в том, что они не показывают взаимосвязи задач управления между собой, так как являются только средством установления границ ответственности внутри отдельно взятой задачи управления.

Задача же проектирования организации процесса управления в системе состоит в том, чтобы проследить и разумно регламентировать отношения исполнителей при решении комплекса внутренне связанных задач или функций управления. Такую регламентацию достаточно полной картины организации процесса управления позволяют получить положения о должностях, построенные на основе рассмотренных выше видов проекта организации процесса управления.

Таблица 5 Фрагмент органиграммы прохождения проектов новой техники