Содержание работы и мотивация

Пытаясь повлиять на поведение работников, менеджеры используют и содержательные, и процессуальные теории мотивации. При этом особое внимание уделяется четкому различию внешних (плата за труд, символы статуса и престижа) и внутренних вознаграждений, связанных с содержанием трудового процесса (применение навыков, чувство достижения, удовлетворение от выполненного поручения).

Еще Ф. Тейлор центральным элементом своей доктрины научного менеджмента считал тщательную (на основе анализа рабочего процесса) разработку наилучшего способа выполнения различных элементов ручного труда. Специалисты выделяют наиболее эффективный набор заданий (обычно разделяя основное задание на несколько частей), которые рабочие могут быстро освоить. Такая "простая" работа многим кажется скучной, не приносит удовлетворения.

Из-за ограниченности механистических моделей ученые начали искать способы источников более высокого уровня мотивации, повышения заинтересованности сотрудников в процессе труда. Идея таких исследований состоит в том, что менеджмент должен предложить работникам не только внешнее, но и внутреннее вознаграждение.

Некоторые ученые (например, Дж. Хэкмен и Дж. Олдхем в предложенной в 1980г. модели обогащения труда) высказали предположение, что изменение менеджментом характеристик рабочего процесса позволяет повысить мотивацию работников и степень их удовлетворения трудом.

Была выдвинута идея, состоящая в том, что достижение высокой мотивации к выполнению рабочих заданий связано с наличием определенных психологических состояний:

• осознания смысла, т. е. восприятия ценности работы. Если работники считают работу тривиальной и бесцельной, их мотивация находится на низком уровне;
• ощущаемой ответственности за качество процесса труда и количество произведенной продукции;
• осведомленности о результатах — обратной связи, сигнализирующей работникам об уровне исполнения задания. При отсутствии такой связи чувство ответственности сотрудников за качество труда снижается.

В свою очередь, психологические состояния работников определяются основными характеристиками задания:

• разнообразием процесса труда, т. е. степенью, в которой выполнение задания требует различных навыков и опыта;
• законченностью задания, т. е. выполнением его от начала до конца;
• значимостью задания, т. е. степенью важности его выполнения для организации или общества;
• автономией, т. е. степенью свободы и независимости, которой обладает сотрудник при принятии решения о способе выполнения задания;
• обратной связью между работником и качеством исполнения задания.

Авторы модели обогащения труда предлагают такие методы усиления мотивации работников.

1. Совмещение работ. Вместо того чтобы дробить рабочее задание на мелкие операции (в соответствии с рекомендациями Ф. Тейлора), сотрудники могут совмещать несколько видов работ, что позволяет им использовать имеющиеся навыки и выполнять большую часть задания. Например, приемщик заказов может совмещать прием заявок клиентов, организацию доставки и выписку сопроводительных документов.
2. Формирование комплексных рабочих групп, выполняющих полный цикл операций. Это позволяет возложить на них большую ответственность за выполнение задания и использовать преимущества внутреннего разделения труда. Например, если изготовление продукта предполагает использование сборочной линии, на которой рабочие выполняют исключительно закрепленные за ними операции, возможна реорганизация производства и возложение ответственности за конечный результат на особые рабочие группы, члены кодорых самостоятельно распределяют задания и осуществляют полный цикл операций.
3. Установление отношений с потребителями. Это позволяет работникам знакомиться с ожиданиями людей (внутри организации и за ее пределами), использующих результаты их труда, осознать его значение для деятельности компании в целом. Если вместо того что­бы выполнять отдельные операции при изготовлении товара, рабочая группа переориентируется на производство конечной продукции для небольшого количества потребителей, она получит возможность установить с ними более тесные отношения и лучше осознать потребности клиентов.
4. Вертикальная нагрузка. Позволяет рабочим взять на себя ответственность, которую традиционно несут мастера (решение оперативных проблем, планирование труда), расширяет степень их автономности. Например, на рабочего можно возложить ответственность за проверку качества и количества поступающих материалов и информацию о возникающих при этом проблемах. Естественно, рабочим придется затрачивать больше усилий при работе с заказами.
5. Открытые каналы обратной связи. Эти связи гарантируют сотрудникам получение информации о качестве своей работы от внутренних или внешних потребителей. Например, в некоторых организациях практикуется приглашать работников на встречи с потребителями, где клиенты высказывают свое мнение об уровне предоставленных услуг. Это позволяет повысить качество исполняемых заданий и установить более тесные контакты с покупателями. Более того, общественное признание достижений работников организации положительно воздействует на их психологическое состояние, способствует повышению качества труда и возникновению чувства удовлетворения работой.
6. Обеспечение возможности профессионального роста работников. Конечно, не все работники стремятся получать сложные задания, с вызовом, необходимостью творческого подхода к их решениям. Одни работники не желают ничего, кроме работы, удовлетворяющей только потребности низшего уровня, другие стремятся добиться большего. Все это должны учитывать менеджеры в своей работе.