Организация технологического процесса в ФПГ

Под организацией технологического процесса понимается проведение комплекса мероприятий по согласованию и утверждению вопросов, связанных с функционированием ТЦ. Этот процесс является одной из главных частей цикла управления и предполагает следующие действия (операции):

• согласование организационной схемы;
• согласование плана эффективности;
• поиск инвестора (как правило, банка в структуре ФПГ);
• подготовка и согласование нормативных документов;
• определение форм связи, оповещения, взаимодействия, воздействия;
• утверждение даты начала функционирования ТЦ;
• подписание договоров;
• назначение управляющего по ТЦ;
• получение денежных средств и начало функционирования ТЦ.

В поисках большей эффективности своей деятельности крупные ФПГ и корпорации перестраивают схему организационной иерархии на основе концепции горизонтальной корпорации. Такая инновационная концепция в значительной степени нивелирует как иерархию управления вертикальной структуры, так и границу между подразделениями и функциями. Основой горизонтальной корпорации становится "ядро" менеджеров в таких ключевых областях, как финансы, людские ресурсы. Однако при этом остальной персонал организации должен активно участвовать в многопрофильных командах по управлению развитием продуктов и обеспечению их сбыта. В итоге организация может иметь лишь три-четыре управленческих уровня между высшим руководством и персоналом, который задействован в ТЦ или в производственном процессе. Производственные цели горизонтальной корпорации должны быть направлены и увязаны с удовлетворением требований клиентов, а не с решением задач прибыльности и обеспечения интересов акционеров. Если ФПГ руководствуется этим принципом, появляется возможность быстрее выйти на максимальную производительность.

В традиционной вертикальной корпорации затрачивается много энергии на внутреннюю деятельность, например на управление взаимодействием между подразделениями или на передачу информации вверх и вниз по иерархии.

Не существует единого способа решения всех проблем ФПГ. Существует опасность, что реорганизация может превратиться в самоцель и при этом исчерпаются организационные ресурсы. В некоторых отраслях массового производства современные вертикальные организации более эффективны, чем горизонтальные. Поэтому перед тем как начинать реорганизацию, управляющая компания ФПГ должна определить, какие рынки и какие компании ее интересуют, проанализировать их требования с целью полного удовлетворения запросов.

В недалеком прошлом, когда бизнес был более предсказуем и стабилен, компании создавали вертикальную структуру управления. Наиболее важные решения принимались наверху; у каждого менеджера подразделения были определенные место и задачи. Но пока преобладала стабильность в методах управления в таких организациях, затруднялось понимание сотрудниками общей задачи компании и того, как работа конкретного сотрудника связана с решением этой задачи.

В 1960-1970 гг. некоторые компании на Западе перешли на "матричную структуру", основу которой составляли совместные проекты, "пересекающие" отдельные подразделения. Однако ответственными за принятие решений оставались высшие руководители, и матричная структура не оправдала себя. Усиление мировой конкуренции и ускорение технологического развития заставили корпорации принять горизонтальную форму организации управления. Ломалась устаревшая психология узкого мышления большой армии специалистов, которые делали свою карьеру, восходя по вертикали снизу вверх. В сегодняшней экономической ситуации каждый сотрудник огромной корпорации должен быть нацелен на бизнес как систему, в которой все функции неразрывно взаимосвязаны. Чем крупнее организация, тем обширнее разновидности ее функций и чаще возникают условия для разрыва и разобщенности этих функций.

Ускорившиеся изменения в организации производственного процесса требуют реформирования систем обучения, аттестации и вознаграждения. Необходимо формировать у персонала приверженность процессу, а не преданность боссу. Этому способствует внедрение процедуры оплаты труда "на 360 градусов", при которой вклад каждого сотрудника в процесс оценивается "со всех сторон": начальством, коллегами, ранее принятыми им решениями. В таких условиях главные цели достигаются всегда многопрофильной командой, в которую собраны менеджеры с широкой компетенцией, а не узкие специалисты. Такая лидирующая команда не занимается повседневной деятельностью. Ее задачи состоят в поиске ресурсов, координации этапов процессов и программ. Это позволяет ускорить процесс от разработки до выхода конкретного продукта на рынок в среднем в 3 раза по сравнению с традиционными организациями. Однако ни одна компания до конца не исключает функциональной специализации. Идеологи горизонтальной корпорации считают, что пока невозможно обойтись без менеджеров производства и финансов. Большинство организаций используют и вертикальный, и горизонтальный принципы управления.