ПОЧЕМУ СУЩЕСТВУЮТ ОРГАНИЗАЦИИ

В большинстве случаев, людей бъединяют усилия и организуются для достижения какихлибо физических, личных или экономических преимуществ. Люди организуются под влиянием убеждения, что это есть наилучший путь длядостижения их целей.

Организация это система скоординированного поведения. Но можно возразить, что организация это естьсамо поведение. Правила, регуляторы, стандартные процедуры ивсе остальное, что приходит на ум при мысли об организации,это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Сущностью организации является само поведение. Таким образом, чемописывать организацию как вещь, ее лучше описать как процесс.Также важным является тот факт, что люди, в процессе вхожденияв организацию, жертвуют частью своей свободы. Они делают это сцелью достижения личных и организационных целей. То есть термин "организация" представляет собой tradeoff между личнойнезависимостью и достижением цели.

ЦЕЛИ И ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ.

Мы утверждаем, что организации образуются для достижения поставленных целей. В действительности, существует множество таких целей. При этом, организациястремится к достижению не только своих формализованных целей,но и личных целей своих членов, причем этим последним придается не меньшее значение, чем первым. Действительно, если быорганизация вдруг оказалась бы неспособна удовлетворять целисвоих членов, то она быстро бы их лишилась. Кроме того, чтоцели организации побуждают людей членов вступать в нее и оставаться в ней, они выполняют еще две другие функции. Вопервых,они служат для управления поведением и стимулирования трудовыхусилий. Вовторых, они служат эталоном измерения. Когда целине достигаются, эффективность работы организации ставится подсомнение.

УПРАВЛЕНИЕ.

Управление включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целейорганизации. Ответственность за координирование, регулирование, объединение различных видов деятельности для эффективногои своевременного достижения поставленных целей падает на людей, называемых управляющими. Среди многих проблем, с которымиприходится сталкиваться управляющим, рассмотрим некоторые.Запутанность. С ростом сложности и запутанности организациикоординация и объединение становятся гораздо более сложными.

Центральным для этой проблемы является фактор контроля и согласованности. С различными типами людей придерживающимися различных ценностей и стремящимися к различным целям становитсяисключительно трудно производить совместные, согласованныедействия.Размер. Увеличение размера создает серьезные проблемы. Людине представляют себе, что делается в других частях компании.Они теряют связь с организацией и ее целями. Они Не знаютбольшинства людей, с которыми им приходится работать. Все этифакторы делают гораздо более сложным для организации процессмотивации работников и координации их деятельности.Наука и технология. Последняя проблема связана с тем фактом, что наука и технология играет все более возрастающую рольв организациях. Наука и технология оказывают влияние не толькона техническую сторону функционирования организаций, на ихисследовательские лаборатории, но и на каждый аспект организационной деятельности. Таким образом, с внедрением новой технологии, организация должна нанимать работников с уровнем подготовленности, соответствующим возросшей технической оснащенности или переучивать старый персонал.

СТРУКТУРНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ. 

Организационнаяструктура это общая сумма методов, которыми организация разделяет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем,добивается координации между этими заданиями. Ни одна пара организаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организацияимеет какуюто свою структуру. Рассмотрим элементы этой структуры.

Горизонтальная дифференциация. Горизонтальная дифференциация относится к способу, которым различные задания, выполняемые в организации, разделяются и группируются в отдельные единицы (units). Существуют различные виды горизонтальной дифференциации: (1) по выполняемой работе, (2) по производимомупродукту, (3) по потребительским группам и (4) по месторасположению. В реальности, большинство организаций разделено наосновании нескольких критериев, то есть, например, сначала наосновании продукта, а потом на основании месторасположения.Такая дифференциация может привести к конфликту интересов,поскольку группы, сформированные на основании различных критериев, преследуют различные цели.Вертикальная дифференциация. В дополнение к горизонтальнойдифференциации, организации также разделены вертикально. Вертикальная дифференциация определяется количеством уровнейвласти в организации. Это есть степень разделенности управленческих специальностей. В общем, с ростом организации, в нейвозникает все больше иерархических уровней. Чем больше людейвходят в организацию, тем больше усилий требуется для координации их поведения. Однако и при равной численной величине организаций, в них бывает разное количество иерархических уровней. При этом, те организации, в которых иерархических уровнейбольше, называются "длинными" (tall) организациями, а те, вкоторых иерархических уровней меньше, называются "плоскими"организациями. Степень вертикальной дифференциации организацииоказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членоворганизации. Например, высшие управляющие в "длинных" организациях более удовлетворены работой, чем в "плоских". И наоборот, те, кто занимают низшие должности в "плоских" организациях более удовлетворены работой, чем их коллеги в "длинных" организациях.В большинстве организаций, управленческая деятельность подчинена строгой иерархической структуре, так что каждый управляющий имеет только одного начальника. Это называется скалярной цепью подчинения. Те организации, которые отходят от этогоправила, имеют то, что называется матричной структурой.

В матричной структуре организация одновременно разделена на базедвух различных критериев, и каждый управляющий имеет двух начальников. Матричные структуры используются для объединенияпреимуществ каждой простейшей структуры, которая в них входит.Однако, они необычайно трудны в управлении.

Широта контроля (span of control). Определяется через количество подчиненных у одного начальника. Широта контроля зависит от степени вертикальной дифференциации в организации.Широта контроля значительно уменьшается при продвижении вверхпо иерархической лестнице. У управляющих низшего звена можетбыть по 2030 подчиненных, тогда как у высших управляющих 48. Широта контроля влияет на поведение членов организациидвумя разными способами. Если у начальника слишком много подчиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача. Ноесли у начальника слишком мало подчиненных, то это также приводит к снижению отдачи, потому что никто не любит, когдактото все время стоит у него над душой.

Формализация.

Формализация это степень спецификации правил и регулирующих положений, которые управляют рабочим поведением членов организации, а также степень распространенияформальных письменных способов коммуникаций, которые проходятчерез иерархическую цепь команд. Высоко формализованная организация называется бюрократией. Формализация имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам относится то, что формализация служит для координирования поведения членов организации. К тому же формальные правила и процедуры могут служитьобъективной мерой любого производимого действия. Но есть и отрицательные стороны. Формализация ведет к тому, что большеевнимание обращается на правила и процедуры, а не на цели длядостижения которых эти правила были созданы.Централизация. Чем меньше та группа людей, которая принимает основополагающие решения о деятельности организации, темвыше в ней уровень централизации. Если же полномочия по принятию решений делегированы нижним иерархическим уровням, то организация является децентрализованной. Степень централизациивлияет на удовлетворенность работой так же, как степень "длинноты" организации.

СЛУЧАЙНЫЕ ФАКТОРЫ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИЕ НА ОРГАНИЗАЦИИ.

Необходимо рассмотреть отношения между структурными компонентами организаций, рассмотренными выше и (1) природой работы,выполняемой организацией и (2) внешней средой самой организации.Технология и структура. Различные характеристики работы,выполняемой в организации, в общем называются технологией работы. Существует тесная взаимосвязь между технологией с однойстороны, и формальной структуры организации с другой. Эту взаимосвязь можно представить в виде таблицы (матрица Перроу(Perrow)):Мало исключительных Много исключительныхслучаев случаевНеанализируемаятехнология Ремесленничество Нерутинная работаАнализируемаятехнология Рутинная работа Инженерная работаДругое исследование на тему отношений между технологией иструктурой было проведено Джоан Вудворд. Она занималась толькопромышленными фирмами и разделила их на три категории:

1. Поточное производство. Высоко стандартизированные товары,большие объемы производства, низкая стоимость труда.

2. Единичное или мелкосерийное производство. Штучный товар,мелкие партии, высокая стоимость труда.

3. Крупносерийное производство. Нечто среднее между 1 и 2.Производство как поточное, так и штучное, партии среднего размера, средняя цена труда.При этом было замечено, что организации первого типа являются"длинными", а организации третьего "плоскими".Окружающая среда и структура. Структурные типы организацийво многом зависят от того, в какой среде находится та или инаяорганизация. Эффективность в этом случае зависит от того,насколько хорошо организация "вписывается" в окружающую еесреду.В общем и целом, структура организации имеет значительноевлияние не только на членов этой организации, но и на эффективность ее функционирования. Организация с большей вероятностью будет функционировать успешно, если ее структура наилучшим образом будет соответствовать ее технологии и окружающей ее среде.

ЦЕЛИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.

Очевидно, что для понимания функционирования организации нам необходимо знать основные характеристики производимой работы. В дополнение к структурным характеристикам, целевые характеристики должны быть рассмотрены каквторой важнейший элемент организационного окружения. Каждоезадание, даваемое работнику, может быть сделано им множествомспособов. Способ, которым выполняется это задание с большойвероятностью повлияет как на общую эффективность организации,так и на реакцию работников на свою работу.Эффективность и постановка целей. Связь эффективности иэкономии затрат в постановке работы рассматривалась ФредерикомВ. Тейлором и получила название "научное управление". Сторонники этого метода утверждают, что существует единственный наилучший путь выполнения некоторого задания, причем этот путьзаключается в тщательном изучении и последующей детальнойстандартизации рабочих процедур и методов. Развитием "научногоуправления" является "промышленный инжениринг". Основное внимание в нем уделяется научной разработке процесса труда по результатам очень точного исследования затрат времени и движенийработника. Общим в этих способах являются предположения о том,что (1) существует один лучший способ выполнения любой работы,(2) этот способ возможно определить путем тщательных исследований и (3) в мотивации людей главную роль играют финансовыефакторы. Эти методы встречают существенные возражения. Например, способ достижения максимальной технологической эффективности часто противоречит максимизации удовлетворения, получаемого работниками от их работы. Кроме того, работники часто сами предпочитают принимать участие в принятии решений, а не получать их в готовом виде. Таким образом, мы получаем противоречие: при росте эффективности снижается мотивация и наоборот.Ни одна из этих ситуаций не является допустимой.

СОЦИАЛЬНЫЙ АСПЕКТ ОРГАНИЗАЦИЙ.

Мы рассмотрели два важнейшихэлемента организационного окружения: (1) структурные характеристики и (2) характеристики целеполагания. Рассмотрим третьюважнейшую составляющую организационного окружения социальныйаспект. Работать в организации означает работать с людьми, илюди, с которыми мы работаем, могут значительно воздействоватьна наше поведение.Хауторнские (Hawthorne) исследования. Целью этих исследований, проводившихся Майо (Mayo), Ротлисбергером(Roethlisberger) и Диксоном (Dickson), было изучить эффектосвещения, периодов отдыха, методов оплаты и других факторовна продуктивность фабричных рабочих. Результатом этих исследований стало открытие "хауторнского эффекта". Обследованные работники выделили шесть основных факторов, влиявших на их отдачу (в порядке важности):

1. Маленькая величина группы

2. Тип руководства (supervision)

3. Заработок

4. Новизна ситуации

5. Заинтересованность в результатах эксперимента

6. Внимание к находящимся в тестовой комнате

Последние три фактора и составляют хауторнский эффект, то естьискажение результатов эксперимента под влиянием самого фактапроведения эксперимента.Еще одним результатом исследований было выявление зависимостипроизводительности от идеологии, которой придерживалась группанаблюдаемых работников. В этой группе устанавливалисьсобственные нормы производительности, и каждый ее участникпридерживался их, а не официально принятых на фабрике.

При этом неофициальные нормы могли быть как выше, так и нижеофициальных. Это позволило сделать следующие выводы:

1. Организация это нечто большее, чем просто собрание индивидуумов. Это социальная система, где люди имеют друзей и врагов, равно как свои надежды, страхи и стремления.

2. Уровень производительности зависит не только от управленческих стандартов, но и от общественных норм, установленных вкаждой группе.

3. Неэкономические поощрения часто являются не менее важными,чем экономические. Друзья и межличностные отношения это важная часть работы индивидуума.

4. Работники не всегда реагируют как индивидуумы, действующиев одиночку. Группы часто принимают решения, даже если они неявляются признанными частями формальной организации.Под влиянием этих и подобных исследований возникло движениечеловеческих отношений (human relations movement). Оно занимается изучением неформальной общественной структуры внутри организаций.ОБЪЕДИНЯЯ ВСЕ ВМЕСТЕ: ПЕРСПЕКТИВА ТЕОРИИ ОТКРЫТЫХ СИСТЕМ.Каждый из рассмотренных выше аспектов организаций, взятый сампо себе, не создает адекватного представления о том, что такоеорганизация. Это происходит потому, что организация это непросто сумма отдельных частей, это взаимодействие между ними.Теория открытых систем. Система это набор взаимосвязанныхэлементов. Открытые системы взаимодействуют с окружающей средой. Закрытые нет. Организации это открытые системы. Тефакторы окружения, которые оказывают влияние на организацию,называются входными потоками (inputs), тогда как воздействия,которые организация оказывает на окружающую среду, называютсявыходными потоками (outputs). При этом, к входным потокам относится все, что поглощается организацией, а не только то, чтоявляется официальным "сырьем". Так же и выходные потокипредставляют из себя не только то, что организация официально"производит", но и все, что выходит за ее пределы.Согласованная модель. Важность этой модели, разработаннойНадлером (Nadler) и Ташманом (Tushman), что она объясняет процессы, при помощи которых входные потоки преобразуются в выходные (ВП). Она включает в себя три важнейших элемента организации: (1) формальную структуру, (2) характеристики целей,подлежащих достижению и (3) неформальные общественные отношения, существующие между членами рабочих групп (4). К этому добавляется четвертый критический элемент, а именно характеристики людей, выполняющих те или иные задания.В ПХ О 1 ВП организационного уровняО Т / | \Д О ———> 2 ————— 4 ———> ВП группового уровняН К \ | /Ы И 3 ВП личного уровняЕНеобходимо сделать одно важное замечание, касающееся согласованной модели. Выходные потоки в ней подразделяются на триуровня. Эти три уровня являются результатом того, как различные элементы организационной системы совмещаются друг с другомдля формирования единого целого.

СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ.

Если считать, что мы знаем о том, как люди себя ведут, каково их отношение к различным вещам, что их мотивирует и какони реагируют на стрессовые ситуации, то может показаться, чтоуправлять ими очень легко. Но, увы, это не так. Проблемасостоит в том, что организации являются общественными сущностями. Когда мы работаем в организации, мы работаем не одни,мы работаем с другими людьми. А люди, с которыми мы работаем,могут серьезно воздействовать на наше поведение. И это воздействие является очень значительным.

ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА.

Опыт показывает, что люди в организациях проводят многовремени в общении друг с другом. Большая часть этого общенияпроходит в малых группах. Здесь мы рассмотрим (1) как поведение людей, работающих в группах отличается от поведения людей,работающих в одиночку, (2) почему люди организуют группы, (3)как группы развиваются и (4) факторы, которые влияют на выполнения группой ее текущих задач. Знание этих вопросов может помочь и людям, и организациям функционировать более эффективно.

ЧТО ТАКОЕ МАЛАЯ ГРУППА? 

Малая группа может быть определенакак набор из двух или более индивидуумов, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый из них оказывает влияние и сам подвергается влиянию каждого другого.Численность малых групп составляет, как правило, от трех довосьми человек, хотя их может быть и пятнадцать, и двадцать.Но группы с численностью более двадцати человек обычно не определяются как малые. Причина этого состоит в том, что непосредственное взаимодействие (взаимодействие лицом к лицу)членов группы и личное воздействие, которые являются отличительными чертами малой группы, проявляются со значительноменьшей вероятностью, когда взаимодействуют более двадцати человек. Малые группы обычно существуют довольно продолжительныйпериод времени, их члены встречаются на болееменее регулярнойоснове, обычно в одном и том же месте. И хотя отдельные членыгруппы могут приходить и уходить, группа остается. Кроме того,группа обычно представляется ее членами как единое целое, вней существует четкое разграничение ролей. И, наконец, группаобладает некоторой самодостаточностью, которая позволяет ейприспособиться к изменяющемуся окружению. Из этого следует,что далеко не все объединения численностью не более двадцатичеловек подпадают под определение малой группы.Формальные и неформальные группы. В организациях существуетмножество делений малых групп. Одним из наиболее важных является деление на группы формальные и неформальные. Формальныегруппы это обычно те группы, существование которых предусмотрено организацией. Люди в таких группах занимают четкопредписанные положения. Неформальные группы возникают в организациях на основе общих интересов людей, дружеских связей илидругих общественных нужд. Неформальные группы не содержатся вштатном расписании организации. В них существуют свои неписаные правила и нормы, касающиеся допустимого поведения и обязанностей. Успешное функционирование как формальных, так и неформальных групп совершенно необходимо организации.

ИНДИВИДУУМЫ И ГРУППЫ.

Один очевидный вопрос, на который необходимо ответить состоит в том, почему вообще люди в организациях объединяются в группы, а не работают каждый сам по себе? С теоретической точки зрения этот вопрос касается того,как работа групп отличается от работы индивидуумов, с практической является ли работа в группах более эффективной, чеминдивидуальная? В основном, как показали исследования, решениевопроса о том, какая форма работы, групповая или индивидуальная является более эффективной, зависит как от самой выполняемой работы, так и от ряда личностных и ситуационных факторов.Общественная помощь. Группа может влиять на индивидуумаразличными способами. Например, одним своим присутствием группа может иногда изменить производительность человека. Этотпроцесс называется общественной помощью. При этом во всех случаях, за одним главным исключением, присутствие постороннихувеличивает производительность. При этом вовсе не обязательнодолжен присутствовать элемент состязательности между участниками. Исключение же возникает тогда, когда выполняемая работаявляется не или малознакомой. Присутствие других людейподстегивает производительность только в тех случаях, когдапредмет хорошо изучен. Это происходит потому, что в окружениидругих людей у человека возникает беспокойство по поводу того,как будет воспринята его работа.Сдерживание участия и усилия. Группы могут оказывать воздействие противоположное по характеру общественной помощи. Кпримеру, они могут вносить сильный дисбаланс в пропорциональность вклада о общую работу. В группе, состоящей из несколькихчеловек, одни могут вносить гораздо больший вклад, чем другие,которые будут просто присутствовать. Однако люди, которыебольше всех работают, не всегда являются самыми эффективнымиработниками, и такое дифференцирование нагрузок может вызватьпроблемы в функционировании группы. Этот феномен называетсяобщественное бездельничанье (social loafing). Получается что,когда люди работают в группах, в которых индивидуальные вкладыне могут быть оценены, они работают менее усердно, чем работали бы индивидуально. Это явление было впервые показано Рингманом (Ringmann, 1926). Он нашел, что когда размер группы увеличивается, производительность каждого из ее участников, наоборот, снижается. В увеличивающихся группах люди перестаютчувствовать связь между своими личными усилиями и ответной реакцией организации, и многие начинают становиться "вольнымивсадниками".Разрешение проблем. Другой вопрос заключается в том, является ли группа лучшим генератором идей, чем отдельные люди. Неко всем в группе одинаково прислушиваются, и мнение некоторыхлюдей может преобладать над мнением остальных. Но, с другойстороны, у членов группы существует тенденция взвешивать всемнения по мере их возникновения, а этот процесс может привестик свободному потоку идей.С другой стороны мы знаем, что иногда идея, высказаннаякемто, может дать толчок созданию вашей собственной идеи. Задача здесь заключается в том, чтобы преодолеть враждебность кспонтанности (доминирование нескольких человек, раннюю критику) и увеличить возможности для творчества. Одна из таких процедур получила название "мозговая атака" (brainstorming). Еесмысл состоит в том, что создается такая атмосфера, при которой высказываемые идеи не критикуются, и каждый может использовать идею другого для стимуляции своего собственного мышления. Любая оценка идей откладывается до тех пор, пока процессих выработки не будет окончен.Широкое распространение получила система создания малых группдля решения насущных проблем компаний. Такие группы получилиназвание "кружки качества", в которые объединяются работникиодной области, регулярно встречающиеся и решающие все проблемы, относящиеся к этой области.Поляризация идей. Последний изученный вид воздействия организаций на своих членов известен под названием "поляризацияидей". После принятия участия в групповом обсуждении, люди занимают, как правило, более крайние позиции, чем перед началомдискуссии.Для этого правила существует ряд объяснений. Если перед началом дискуссии большинство ее участников склонялось к тому,чтобы поддержать какуюто идею, то во время дискуссии будетвыдвинуто гораздо больше аргументов в пользу этой идеи, что,однако не означает, что существует действительно больше аргументов "за", нежели "против".Последствия этого понятны. При таком положении вещей остаетсявозможность для того что (1) важные моменты, касающиеся принятия решения не будут рассмотрены, (2) дискуссия будет повторять ошибочные предварительные мнения и позиции и (3) результаты дискуссии будут гораздо худшего качества, чем они моглибы быть.

ОБЗОР ГРУППОВЫХ ПЕРЕМЕННЫХ.

Основные факторы которые должныбыть приняты во внимание при изучении поведения малых группмогут быть изображены в виде схемы:Требования задания к тесномувзаимодействию и кооперацииВысокие: Низкие:Плохой результат: Хороший результат:Высокая: Низкая отдача Высокая отдачаРазница наиболее вероятна наиболее вероятнаввознаграж Низкая: Хороший результат: Плохой результат:дении Высокая отдача Низкая отдачанаиболее вероятна наиболее вероятнаВажно воздействие этого свойства на организации. Они должнывнимательно следить за соответствием их системы вознаграждениятипам выполняемых заданий, иначе при внедрении неправильнойсистемы вознаграждения производительность в организации понизится, вместо того, чтобы повыситься.

ВОЗДЕЙСТВИЕ СОСТАВА ГРУППЫ.

В дополнение к ситуационным переменным, поведение людей в группах может в большой степенизависеть от личных характеристик членов группы. Мы рассмотрим,как на функционировании группы отражается воздействие некоторых таких характеристик, а также размера и сплоченности группы.Характеристики членов группы. Большое количество исследований было посвящено влиянию различных качеств членов групп наих внутреннюю среду. В частности, было найдено, что согласованность групповых норм появляется тогда, когда члены группымолоды, обладают средними умственными способностями и высокимавторитетом. Приверженность групповым нормам оказалась такжесильнее у женщин, чем у мужчин, хотя это возможно отражаеткультурные различия в половых ролях, чем природное различиемежду женщинами и мужчинами. Кроме того, важной характеристикой членов группы является способность к выявлению лидера.Совместимость членов группы. Когда мы пытаемся объяснитьповедение группы, необходимо учитывать один важный фактор. Привыполнении задания, члену группы приходится взаимодействоватьс другими членами группы. То есть важно знать, являются ли характеры разных членов группы совместимыми. Эта проблема проявляет себя в сравнении доминирующего и подчиняющегося типовличности. При объединении в одну группу двух представителейразных типов, они, вероятнее всего, будут работать успешно. Ноесли получится так, что в одной команде окажутся люди одноготипа личности, тогда либо будут возникать постоянные конфликты(если у обоих доминирующий тип личности), либо процесс несдвинется с мертвой точки изза отсутствия лидерства (если уобоих подчиняющийся тип личности).Гомогеничность и гетерогеничность группы. Также важным, хотя и точно не выясненным, является вопрос о том, должна лигруппа для более эффективной производительности быть гомогеничной или гетерогеничной, то есть, должны ли ее члены принадлежать к разным расам, разным социальным слоям, разным полам,придерживаться различных взглядов, или же идентичность по этимпоказателям более предпочтительна. Как правило, предпочтительнее оказывается частичная гомогеничность и частичная гетерогеничность группы.Размер группы. При составлении задания для формирующейсягруппы встает вопрос, какое количество людей будет наиболееоптимальнымдля выполнения этого задания. Здесь существуетнесколько аспектов.Размер и взаимодействие. Эксперименты, проведенные РобертомБэйлсом (Robert Bales), показали, что в меньших по размеругруппах более высок уровень согласия и взаимного доверия, тогда как в больших группах сильнее тенденция к даче советов иобмену информацией. Кроме того, существует важная разница между группами с четным и нечетным числом членов. Достижение согласия в последних является делом несравненно более легким, чемв первых, изза большей легкости в формировании большинства.Размер и удовлетворение. Слэтер (Slater, 1958)обнаружил интересную взаимосвязь между размером группы и удовлетворенностью ее членов. Оказалось, что наиболее предпочтительнымчислом членов группы является число пять. Очевидно, при меньшем числе членов отношения становятся более напряженными, тогда как при большем числе не всегда хватает времени со всемипереговорить.Размер и продуктивность. Соотношение между размером и продуктивностью в значительной степени зависит от характера работы, которую выполняет группа. В случае объединенной взаимозависимости существует прямая зависимость между размером и производительностью, тогда как в случае обоюдной взаимозависимости будет наблюдаться обратное соотношение.Групповая сплоченность. Последний групповой композиционныйфактор это групповая сплоченность. Она может быть определенакак степень притягательности группы для ее членов. Чем лучшеотношение к группе ее членов, тем сплоченнее группа и наоборот. Заметим, что сплоченность является групповой переменной,то есть зависит от отношения всех членов группы. Групповаясплоченность отличается от всех других переменных, рассмотренных в этом разделе, тем, что она как сама влияет на функционирование группы, так и зависит от него.Предшествование групповой сплоченности. Несколько факторовспособны воздействовать на развитие сплоченности в группе.Первый из них это тип выполняемого задания. Чем выше уровеньвзаимодействия, требуемый заданием, тем выше потенциальнаясплоченность группы.Вторым среди факторов, воздействующих на развитие групповойсплоченности, является групповая история успеха в выполнениипрошлых заданий. Чем больше было таких успехов, тем выше сплоченность.Некоторые характеристики самой группы также ведут к групповойсплоченности. Например, наличие у членов группы какойто общейцели ведет к большей сплоченности, чем ее отсутствие. Последний вклад в групповую сплоченность вносят личностные характеристики членов группы. Мы уже знаем, что люди больше любят техиз своих знакомых, чьи взгляды ближе к их собственным. Чембольше в группе таких людей, тем она сплоченнее.Подводя итог, перечислим еще раз факторы, от которых зависитразвитие сплоченности в группе. Это групповое взаимодействие,групповые успехи, общие цели и взаимная симпатия между членамигруппы. Развившись, групповая сплоченность может оказыватьзначительное влияние на будущее группы.Последствия групповой сплоченности. Одним из последствийгрупповой сплоченности является то, что члены группы проводятбольше времени в общении друг с другом, таким образом возрастает и количество, и качество группового взаимодействия.Второе последствие это то, что сплоченная группа оказываетбольшое влияние на отдельных своих членов.Еще одно последствие заключается в том, что в сплоченной группе ее члены получают большее удовлетворение работой, что имееточень большое значение.И наконец, групповая сплоченность тесно связана с производительностью. Члены более сплоченной группы будут в большей степени придерживаться групповых установок, касающихся производительности, чем члены менее сплоченной группы. При этом следуетпомнить, что групповые нормы могут способствовать как повышению, так и понижению производительности.

РОЛИ, НОРМЫ И СТАТУС.

В главе "Понимание людей" мы ввели ту идею, что наше поведение в организациях является в большой степени выученным. Мыусваиваем специализированные технические навыки, которые наммогут пригодиться в работе. Кроме технических навыков, однако,мы учим множество правил, регулирующих функционирование организации, которая нас окружает, и о типах поведения, принятыхили не принятых в этой организации. Эта информация может бытьне менее важна для нашего успеха в делах, чем технические навыки. Тем не менее, эта информация не преподается на разногорода тренировочных программах, а приобретается вместе с опытом. Наблюдая за другими и действуя самостоятельно, мы учимсявидеть, что от нас ожидают и за что нас поощряют. Вкратце,все, касающееся ролей, норм и статуса, и что человек изучаетнаходясь в организации, можно сгруппировать в таблицу:

КОНЦЕПЦИЯ ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ АСПЕКТ ВАЖНЕЙШИЕ ОТНОШЕНИЯ

Роль Работа Горизонтальные и вертикальныеНорма Подгруппа: один уровень ГоризонтальныеСтатус Подгруппа: все уровни Вертикальные

РОЛЕВЫЕ ОТНОШЕНИЯ. 

Мы договорились называть ролью наборожидаемых поведенческих установок для данного положения. Этиожидания зависят только от положения, занимаемого индивидом, ане от его личных характеристик, и будут одинаковыми для всехиндивидов, занимающих эту позицию. При этом каждый человек может играть (и, как правило, играет) несколько ролей одновременно. Роли на работе, в семье, в обществе друзей, все они отличны одна от другой. Мы будем концентрировать наше вниманиена рабочих ролях, то есть на ролях, напрямую связанных с нашимповедением на работе. Для этих ролей необходимо выделитьнесколько характеристик. Вопервых, рабочие роли неличностны.Они прилагаются к каждому, кто занимает конкретное положение.Вовторых, они имеют отношение к поведению, связанному с выполнением задания (task behavior). Роль в организации этонабор ожидаемых поведенческих стереотипов, связанных с выполнением конкретной работы. Втретьих, рабочие роли может бытьочень трудно совместить друг с другом. Проблема заключается вопределении того, кто определяет, что от кого ожидается. Чтомы считаем относится а нашей роли, что об этом думают другие ичто это есть на самом деле, может значительно различаться. Этозатрудняет определение того, что такое "настоящая" роль. Наконец, роли быстро выучиваются и могут оказывать значительноевлияние как на позиции, так и на поведение. Большая часть того, что мы думаем и делаем, определяется нашими ролями. С изменением ролей меняются и наши взгляды.Одной из наиболее интересных проблем является проблема прораба(firstline supervisor). Роль прораба считается одной из самыхсложных в любой организации. Она характерна тем, что прорабвынужден выполнять во многом противоречивые ожидания управляющих своих непосредственных начальников и рабочих своих непосредственных подчиненных. Управляющие заинтересованы в эффективности, производительности и издержках, тогда как рабочихбольше интересует вопрос оплаты их труда, безопасности и комфорта.Роли и ход развития группы. Важным объектом исследованийявляется то, как рабочие роли заучиваются, изменяются и влияютна групповое поведение и производительность. Эти исследованияпредставлены тремя основными концепциями: ролевой эпизод, ролевой набор и дифференциация ролей.Наиболее часто встречающейся является концепция ролевого эпизода. Ролевой эпизод начинается с предположения о том, чтогруппа индивидуумов занимает определенную позицию. Эти предположения какимто образом доходят до исполнителя роли, который,в свою очередь, формирует свое восприятие того, что от негоожидают. Это восприятие затем руководит его (ее) поведением.Но это поведение значительно отличается от того, что ожидалагруппа. Поэтому поведение группы также изменяется. При этомследует учитывать, что первые два шага это ожидания, тогдакак вторые два конкретные действия. Вторая важная концепция это ролевой набор. Ролевой набор это группа (набор) индивидуумов, которые хранят и обмениваются ожиданиями, касающимися того, как должен себя вести исполнитель роли, а также дают ему (ей) знать об этих ожиданиях. Ролевой набор удобен втом смысле, что он может рассказать нам о поведенческих стереотипах, существующих в организации. Исполнители роли имеют более четкие представления о своей роли, когда ролевой набормал, нежели когда он велик. Наконец, маленькие ролевые наборысвязаны с образованием клик и изолированных групп внутри ор

←	10	→
1 2 3 4 5 6 7 8 9		11 12