Можно с полным основанием заявить, что большая часть того,что мы наблюдаем в организациях, является коммуникациями. Пооценкам, менеджеры проводят в различного рода совещаниях, переговорах и пр. от 70 до 80 процентов времени. Коммуникации это гораздо более сложное явление, чем просто процесс получения информации.

КОММУНИКАЦИОННЫЕ МОТИВЫ.

Люди общаются друг с другом в организациях по разным причинам. Мы можем быть заинтересованы вприобретении какойто технической информации или же мы можемхотеть знать, разделяют ли окружающие наше мнение по какомулибо вопросу. Иногда мы просто хотим с кемто поделитьсясвоим опытом. Различные мотивы такого взаимодействия с окружающими могут быть рассмотрены с разных точек зрения: организационной, групповой и индивидуальной.Взаимодействия с организационной точки зрения. Одна из мотивирующих причин взаимодействия в организации это стремление к достижению целей организации. Мы уже ввели термин "требования задания", предъявляемые к поведению людей для успешного выполнения ими того или иного задания. К этим требованиямможно добавить и взаимодействие. При этом, чем сложнее задание, тем выше требования к взаимодействию. Эти требования могут быть исследования с точки зрения направления потока информации.Взаимодействие сверху вниз (downward communication). Взаимодействием сверху вниз называется взаимодействие6 критериикоторого вырабатываются в верхних управленческих уровнях организации и потом "спускаются" на более низкие уровни. Главнаямотивирующая причина такого взаимодействия состоит в управлении и направлении поведения на более низких уровнях. Катз(Katz) и Кан (Kahn, 1978) определили такие пять типов взаимодействия сверху вниз:1. Рабочая инструкция. Директива о том, что и как должнобыть сделано.2. Рабочее объяснение (job rationale). Информация, направленная на понимание задания и его увязку с остальными заданиями.3. Процедуры и практика. Информация о регулировании, политике и вознаграждениях.4. Обратная связь в производстве. Информация о том,насколько хорошо индивидуум, группа или организация справляются со своими обязанностями.5. Установление (indoctrination) целей. Информация идеологического характера для внушения ощущения миссии.Многие сообщения сверху вниз проходят через несколько иерархических слоев. При прохождении через каждый слой происходят две вещи: (1) содержание сообщения становится более специфическим и (2) оно может быть искажено.Взаимодействие снизу вверх. Взаимодействием снизу вверхназывается взаимодействие, возникающее на нижних уровнях организации и "идущее" на более высокие уровни. Это взаимодействиеявляется лучшим механизмом обратной связи, позволяющим верхнимслоям оценивать эффективность (1) их сообщений сверху вниз и(2) функционирование в целом организации "под ними". Хотя взаимодействие снизу вверх выглядит как спутник взаимодействиясверху вниз, на практике с ним возникают определенные сложности. Например, люди не любят сообщать чтолибо "наверх", незная, как это сообщение будет воспринято.Боковое взаимодействие. Боковое взаимодействие, известноетакже как горизонтальное взаимодействие, возникает между индивидуумами на одном и том же организационном уровне. С организационной точки зрения причины такого взаимодействия относятсяк выполнению задания. Оно предоставляет возможности для координации действий, которая особенно необходима людям, тесносотрудничающим друг с другом.Внешнее (external) взаимодействие. Внешним взаимодействиемназывается взаимодействие, которое либо возникает внутри организации и распространяется за ее пределы (наружное (outward)взаимодействие), либо, наоборот, приходит в организацию извне(внутреннее (inward) взаимодействие). Внешнее взаимодействиеявляется совершенно необходимым для нормального функционирования организации, поскольку организация должна поставлять в окружающий мир информацию о себе (напр., о своих продуктах илиуслугах) и должна получать из внешнего мира информацию о возможностях рынка, потребительском спросе, доступных материалахи покупательском удовлетворении. Одним из наиболее важных видов внешнего взаимодействия является взаимодействие с членамиролевых наборов, не входящими в организацию, и изменение, всоответствии с их мнением поведения исполнителей ролей. Вернои обратное, т.е. воздействие членов организационных наборов,находящихся в организации на исполнителей ролей вне ее. Такимобразом, внешнее взаимодействие может воздействовать не толькона взаимоотношения организации с окружающей средой, но и навнутреннее функционирование организации.Коммуникации с точки зрения группы. Как мы уже видели, сорганизационной точки зрения, основным стимулом для взаимодействия является стремление к выполнению задания. С групповойточки зрения, наоборот, основной стимул это достижение групповых целей. Эти цели могут частично совпадать, а могут и несовпадать с формальными целями организации. Группа достигаетсвоих целей, оказывая влияние на своих членов с целью заставить их вести себя определенным образом. Когда член группы демонстрирует отклоняющееся поведение, взаимодействие между ними остальными членами группы возрастает чрезвычайно. Группа пытается заставить его изменить свое поведение. Если индивидуумподчинится, может последовать словесное поощрение. Если же онбудет упорствовать, реакция группы будет карательной. Если ипосле этого индивидуум не смирится, то он будет изгнан изгруппы, так что все виды взаимодействия, кроме имеющих непосредственное отношение к работе, будут прекращены.Коммуникации с индивидуальной точки зрения. То, что группаможет использовать возможность взаимодействия как поощрениедля индивидуума, и, наоборот, наказывать его лишением этойвозможности, говорит о том, что взаимодействие представляетопределенную ценность для индивидуума. Таким образом, кромеорганизационных и групповых, возникают еще и специфически личностные мотивы для взаимодействия. Существует несколько такихмотивов.Оказание влияния. Одним из мотивов для взаимодействия индивидуума как с группой, так и с организацией в целом, являетсявозможность оказывать влияние на других с для достижения цели.В процессе взаимодействия, индивидуум может попытаться изменить чьилибо убеждения, точки зрения, поведение, таким образом, чтобы они помогли ему достичь некоторых личных целей.Следует заметить, что каждый конкретный элемент взаимодействия может служить достижению не только индивидуальных, нои групповых, и организационных целей. Это может иметь место,например, когда цели индивидуума, группы и организации совпадают друг с другом. Но может случиться и так, что хотя целииндивидуума и группы или организации не совпадают, но поступок, совершенный индивидуумом с целью упрочения своего влиянияможет послужить достижению, например, организационных целей.Впрочем, может случиться и так, что достижение индивидуумомсвоих целей будет вступать в противоречие с целями, к достижению которых стремится организация.Уменьшение неопределенности. Вторым мотивом, побуждающимлюдей к началу взаимодействия с другими, является уменьшениенеопределенности. Например человек, поступивший на новую работу, может стремиться выяснить, каковы общепринятые нормы поведения, какова его роль и кто является более "высокопоставленным" членом рабочей группы. В дальнейшем могут возникать идругие вопросы, как имеющие, так и не имеющие прямого отношения к выполняемой работе. Например, это может быть вопрос, получает ли человек больше или меньше остальных и почему, чтоозначает то или иное необычное задание босса.Все эти вопросы вызывают у человека ощущения волнения идискомфорта и могут затруднить для членов организации выполнение их работы и контроль за своими поступками. Следовательно,люди должны взаимодействовать друг с другом для уменьшенияэтой неопределенности. Исследования, проведенные Уайтом(White) и Митчеллом (Mitchell, 1977), показали, что отношениеиндивидуума к выполняемой им работе сильно зависело от наличияили отсутствия взаимодействия между ним и его коллегами. Восприятие работы и удовлетворение от ее выполнения сильно зависитот того, какие оценки давали ей коллеги.Производственная обратная связь. Люди также взаимодействуютдруг с другом, чтобы получить отзыв о проделываемой работе.Хотя это есть один из видов уменьшения неопределенности, ноего важность такова, что он заслуживает отдельного исследования.Обратная связь важна, поскольку она затрагивает вопросдостижения целей. Она позволяет людям узнать так ли они поступают, как надо для достижения своих целей. Люди могут получатьобратную связь просто задавая вопросы друг другу или анализируя случайно полученную ими косвенную информацию.Но что происходит, если обратная связь недостижима? Ответна этот вопрос дали исследования Уолша (Walsh), Эшфорда(Ashford) и Хилла (Hill, 1985). Они установили, что когда обратная связь недостижима, работники становятся в большей степени подвержены волнению, получают меньшее удовлетворения работой и выражают желание оставить это место. Таким образом,обратная связь является важным ресурсом и ее отсутствие вызывает негативные последствия.Присоединимые нужды (Affiliative needs). Наконец, люди взаимодействуют друг с другом для достижения своих присоединимыхнужд. Люди предпочитают общаться с другими людьми и делиться сними опытом. При этом совсем не обязательно стремления оказатьвлияние и пр. Человеку просто хочется быть и общаться с другими людьми. Это просто часть человеческой натуры.

КОММУНИКАЦИОННЫЕ СЕТИ (communication networks): 

КТО С КЕМВЗАИМОДЕЙСТВУЕТ.

До сих пор мы рассматривали различные аспектывзаимодействия в организациях. Эти мотивы рассматривались сточки зрения организации, группы и отдельного человека. Общаямодель взаимодействия в организации относится к тому, что принято называть коммуникационной сетью. Важно понимать, что коммуникационная сеть это не тоже самое, что формальная структура организации. Коммуникационная сеть организации определяет, кто и с кем взаимодействует. Формальная структура организации, с другой стороны, определяет разделение ответственностии уровни власти. Таким образом, формальная структура организации предоставляет только часть информации о том, как происходят процессы взаимодействия в организации и, в частности, необъясняет внутриуровневое взаимодействие. Поэтому необходимыдополнительные исследования.Если по результатам исследований мы составим некую схемувзаимодействия внутри организации, то можно заметить некоторыеинтересные особенности. Вопервых, взаимодействие идет гораздоинтенсивнее внутри подразделений, нежели между ними. Вовторых, во всех подразделениях это взаимодействие проходитпоразному. В некоторых подразделениях все индивидуумы инициируют и принимают взаимодействие, тогда как в некоторых существуют люди, ни инициирующие, ни принимающие взаимодействия(изолированные) или те, через кого, напротив, проходит практически вся информация ("привратники"); ими обычно являются начальники подразделений, хотя не только они.Особенно интересными были исследования в НИОКР лабораториях, которые являются менее формализованными, чем другие частиорганизации и, следовательно, в которых неформальные коммуникационные сети оказывают особенно сильное влияние на производительность. Было обнаружено, что работники, отличавшиеся самой высокой коммуникационной активностью, являлись также самыми производительными работниками. При этом, правда, остаетсяневыясненным, была ли высокая коммуникационная активность причиной или следствием высокой производительности. Еще один отмеченный исследователями факт заключается в том, что оченьбольшая часть взаимодействия происходила между сотрудниками неодного и того же, а разных подразделений, но входящих в составодной и той же организации.Определяющие факторы коммуникационных сетей. Как было замечено ранее, формальная структура организации оказывает решающее влияние на взаимодействие между организационными подразделениями и разными иерархическими уровнями. Степень централизации также оказывает влияние на характер коммуникаций. В болеецентрализованных организациях характерна высокая степень вертикальных коммуникаций, тогда как в менее централизованныхпреобладают горизонтальные. На характер коммуникаций оказываетвлияние выполняемое задание путем распределения внутри группыролей, связанных с его выполнением. Коммуникации внутри группыидут тем интенсивнее, чем сплоченнее группа, а статус каждогоее члена определяет его место в коммуникационном процессе таким образом, что член с наивысшим статусом участвует в нем внаибольшей степени, а член с самым низшим статусом в наименьшей. Наконец чисто физическое взаимное расположение работников (например, близость их кабинетов) оказывает влияние наинтенсивность общения. Было замечено, что открытые оффисы (сневысокими перегородками вместо стен) снижают уровень общения.Это является тем удивительнее, что открытые оффисы были внедрены специально для стимуляции общения.Последствия коммуникационных сетей. Реальная важность коммуникационных сетей заключается не в факторах, определяющих ихформу, а в тех последствиях, которые каждая из этих форм несеторганизации. Например, в процессе исследований было проведеноразличие между централизованными и децентрализованными коммуникационными сетями. В случае централизованных сетей, тот человек, который занимал центральное положение, (1) получалбольше сообщений от своих коллег, (2) получал больше удовлетворения от своей работы, (3) с большей вероятностью выбиралсяостальными членами группы как групповой лидер и (4) имел большее общественное влияние на остальных членов группы.Производительность разных типов сетей зависит от типа выполняемого задания. Так для сложных заданий предпочтительнейоказываются децентрализованные сети, поскольку они позволяютвыполнить задание быстрее и с меньшим количеством ошибок; в тоже время для более простых заданий предпочтительнее оказываются централизованные сети. Недостатки централизованной сетипри решении сложных проблем возникают изза того, что лидерстановится перегруженным, а остальные члены группы не могутвнести достаточный вклад в решение проблемы.

КОММУНИКАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ

Как было сказано ранее, коммуникационный процесс это обмен информацией, идеями и мнениями ведущий к взаимопониманию между отправителем и приемником. Коммуникационный процесс можно представить в виде схемы:Кодирование — словесные иПередача — бессловесные ключиСредства передачи ] вид и течениеПрием — потенциальные задержкиДекодирование — и непониманиеСловесное и бессловесные ключи. Сообщение, и устное, иписьменное, обычно состоит из слов. Но огромное значение имеетсмысл, придаваемый тому или иному слову. Например, смысл фразы"как можно скорее" сильно зависит от длительности производственного цикла в той группе или организации, к которойпринадлежит отправитель. Очень большое значение имеют скоростьсообщения, акцент громкость и количество ошибок. Кроме того,существуют и бессловесные ключи, подразделяющиеся на физические (жесты, позы, выражение лица) и символические, такиекак внешние атрибуты отправителя. Информация, содержащаяся вфизических ключах может быть процессуальная и содержательная.Например, человек поднимает брови, учащает дыхание или поднимает руку, когда хочет, чтобы вы прекратили говорить, и онсмог сказать чтото сам. Но гораздо более важным и являются содержательные ключи, которые можно представить в виде таблицы.1. Статические особенности.а. Дистанция. Дистанция может означать взаимное притяжениесобеседников, статус или интенсивность взаимодействия.б. Ориентация. Люди могут ориентироваться относительно другдруга различными способами. Ориентация лицом к лицу, боком кбоку и даже спиной к спине может содержать специфическую информацию. Например люди, сотрудничающие друг с другом предпочитают садиться боком, тогда как противники лицом к лицу.в. Позы. Поза может содержать информацию о степени напряжения или расслабленности в общении. Сутулится ли человек илисидит выпрямившись? Стоит или лежит? Сплетенные руки могутобозначать гнев. А наклон тела в сторону к или от собеседникасигнализирует о наличии или отсутствии интереса.г. Физический контакт. Мы можем прикасаться друг к другу,держаться, целоваться, обниматься. Пожатие руки, поцелуи ипохлопывание по спине, все это содержит информацию. Во многихслучаях они предвносят элемент интимности и чувства притяжения.2. Динамические особенности.а. Выражение лица. Улыбка, нахмуренное лицо, поднятые брови, зевота, наморщенные губы и усмешка также содержат в себеинформацию. Эти особенности изменяются в процессе взаимодействия и постоянно воспринимаются собеседником.б. Жесты. Одними из самых заметных, но наименее понимаемыхреплик являются движения рукой. У большинства людей есть своиконкретные движения, используемые в речевом процессе. Если некоторые жесты (например, сжатый кулак) имеют универсальноезначение, то другие являются более индивидуальными.в. Встречный взгляд (eye contact). Встречный взгляд имеетбольшое значение в процессе взаимодействия. Он может выражатьэмоции, а также указывать на желание продолжать или прекратитьразговор.Как показали исследования, положительные бессловесные ключиинтервьюируемого при принятии на работу человека прибавлялиему в глазах интервьюера (1) привлекательности, (2) квалификации, (3) компетентности и удачливости и (4) общего положительного впечатления при рекомендации о найме. Таким образом, намнеобходимо исследовать и вербальное, и невербальное содержаниепослания.Выбор средства и течение сообщения (flow of the message).Раз уж мы решили взаимодействовать, мы должны выбрать, будетли это одностороннее, или двухстороннее взаимодействие. Преимущества и недостатки односторонней связи можно сформулироватьв схеме:Формальность. Одностороннее сообщение может быть сформулировано и представлено более формально. Оно выглядит более официальным и деловым и поэтому должно быть важным.Скорость. Односторонние сообщения обычно занимают меньшевремени, особенно когда один человек взаимодействует сразу сомногими людьми. Бывают ситуации, когда менеджеры проводятдвухчасовые совещания, когда двухстраничный документ мог быдостичь той же цели.Упрощение. Когда имеет место двух стороннее взаимодействие,процесс становится гораздо более сложным. Не только человек,который получает сообщение, должен осмыслить его, но и пославший должен осмыслить ответ. Включаются людские нужды, чувстваи точки зрения. Одностороннее взаимодействие помогает избежатьэтих сложностей.Организация. Во многих случаях документ в письменной формебывает гораздо лучше спланирован, чем устный разговор или совещание.Эффективность. Если мы определим эффективность как соглашение между отправителем и получателем сообщения, то двустороннее взаимодействие показывает здесь лучшие результаты. Проясняются точки зрения и делаются необходимые поправки. И хотязатрачивается больше времени, но достигается лучшее взаимопонимание.Таким образом, применение одностороннего взаимодействия рекомендуется тогда, когда невелика опасность быть неправильнопонятым и наоборот.Эмпирические исследования показывают, что из таких способоввзаимодействия, как (1) письменное, (2) устное, (3) письменное, продолжаемое устным и (4) устное, продолжаемое письменным, лучшим оказалось последнее, особенно для (1) призыва кнемедленным действиям, (2) проведения по компании директивыили приказа, (3) обсуждения важного политического изменения,(4) исследования прогресса в деятельности, (5) похвалы заслуживающего внимания индивида и (6) проведения компании за безопасность. Чисто письменное сообщение признано наиболее приемлемым для сообщения информации (1) требующей действий в будущем и (2) общего характера. Заметим, что различие между устнописьменным и письменноустным взаимодействием заключается втом, что в первом присутствует начальный элемент двухстороннего взаимодействия, тогда как во втором нет.

ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. 

Теперь, когдамы лучше понимаем элементы взаимодействия между людьми, намосталось ответить на еще один вопрос: что препятствует передаче сообщения от индивидуума А к индивидууму Б и нахождению имиобоими общего мнения о его значении и важности.Мы уже говорили, что порядка 80 процентов рабочего времениу человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Исследования показывают также, что около 50 процентов всей передаваемой информации воспринимается неправильно. При этом возможны три различные ситуации: (1) информация никогда не достигаетБ будучи отправлена А, (2) информация искажается отправителемили лицом, передающим ее и (3) получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.Разрыв в коммуникационной цепи. Одним из факторов, могущихусложнить процесс взаимодействия, является большой размер исложность организации, где на пути сообщения могут возникнутьогромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы).Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации, ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы физического разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия.Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количествомиерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, припередаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информацияпризнается неважной и выбрасывается.Заметим, что"фильтрация" информации происходит как на путивверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамереннаяфильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает. Намеренная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленностипередающего.Искажения отправителем. Даже когда информация, посланная Ауспешно достигает Б, остается возможность того, что эта информация искажена. Это искажение может быть вызвано не толькофильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем. Существуют две причины этого.Вопервых, мы представляем себе мир более неподвижным иконкретным, чем он на самом деле является. В мире много неопределенностей и двусмысленностей. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов ипреуменьшаем значение случайных (vagaries). Этот процесс называется поглощением неопределенности.Второй причиной для искажения информации является желаниелюдей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно припередаче информации наверх, и особенно когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы. Точно такая же ситуация возникает, когда менеджеры нежелают давать своим подчиненным слишком резких отзывов об ихработе, опасаясь, что такой отзыв не будет способствовать ееулучшению в будущем.Искажение получателем. Получатель информации также можетслужить источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать смысл6 заложенный в сообщении. Одной изпричин этого может служить язык. В процессе горизонтальной ивертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразделениях начинают говорить на совершенно разных языках.Использование профессионального жаргона может значительно упростить и улучшить взаимодействие внутри организационного подразделения, но в то же время и ухудшить взаимодействие междуэтими подразделениями. Причем причиной этого может служить нетолько употребление специфических жаргонных слов, но и придание одним и тем же словам разных значений.Второй причиной неправильного восприятия сообщения можетслужить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемомсообщении то, на что мы настроены. Как говорится, "человекслышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное".Еще одной причиной неправильного восприятия может служитьожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышатьсообщения определенного типа. Например, если босс никогда неотзывался хорошо о чьейлибо работе, а потом вдруг сказал вам:"хорошо сделано", то эту фразу можно поначалу воспринять какнасмешку.Еще один феномен это ощущаемая надежность отправителя.Если получатель информации не считает отправителя источникомдостаточно достоверной информации, то он может недооценить иважность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез.Наконец, неправильное восприятие может возникнуть попростуизза информационной перегрузки, когда человек получает такоеколичество сообщений, что перестает придавать им всем большогозначения.Некоторые лекарства от плохого взаимодействия. Существуетмного барьеров для эффективного взаимодействия. Информация может быть искажена отправителем, получателем или передающим ее,она может вообще не дойти до получателя. Но существует некоторое количество средств как на индивидуальном, так и на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы.На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должнобыть не только понято, но и принято. Также необходимо избегатьиспользования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщатькак можно больше фактической информации. Наконец, необходимоактивно искать обратную связь, с тем чтобы удостовериться вправильной интерпретации информации. При этом недостаточнопросто спросить человека "ты понял?", так как ответ "да" будетозначать лишь, что человек думает, что он понял, а не что ондействительно понял. Необходимо, например попросить человекапересказать полученное сообщение своими словами, чтобы убедиться, что оно им понято.Многое может быть сделано и на организационном уровне. Например это может быть установление организацией каналов обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. Организация также может обучать своих работниковискусству общения. Тренировки могут включать в себя различныетипы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить,писать или слушать, а главное понимать чужую точку зрения. Ихотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективными, часто они помогают.

СЛУЧАЙ: БЫТЬ ИНФОРМИРОВАННЫМ И БЫТЬ ХОРОШО ИНФОРМИРОВАННЫМ.

Компания Atlantic Aircraft производит небольшие самолетыдля деловых и развлекательных целей. Она расположена на Северовостоке и, с недавнего времени, терпит бедствие изза проблем, связанных с оборотом, прогулами и предполагаемым саботажем. Президент компании Крэйг Каплан (Craig Kaplan) собралсвоих вицепрезидентов и спросил их, в чем, по их мнению, заключается проблема. После продолжительной дискуссии они решили,что рабочие чувствуют себя слишком загруженными работой ислишком мало оплачиваемыми, и все согласились с тем, что должна быть введена некоторая система премий. Пег Рэндолф (PegRandolph), начальнику отдела кадров, поручили разработать ивнедрить такую систему.Пег стало очевидно, что чтобы иметь хорошую систему премирования необходимо сначала разработать хороший способ оценкипроизводительности труда. Имея это в виду, она проинтервьюировала некоторое количество менеджеров на предмет того, как ведут себя на производстве те, кто выполняет работу хорошо, ите, кто плохо, после чего был разработан оценочный лист,описывающий поведение хороших и плохих работников. Системапремий была связана с рейтингом в оценочном листе, так что теработники, чье поведение соответствовало описанному в листе,получали премии, тогда как те, кто вел себя иначе, не получалиничего.Прежде чем вводить эту систему, Пег организовала две встречи. Вопервых, она провела заседание с вицепрезидентами иобъяснила им, что она сделала. Копии оценочного листа былирозданы, рассмотрены и обсуждены. Вицепрезиденты казались занятыми другими проблемами, но в целом реакция группы былаодобрительной. Хотя и без особого энтузиазма и волнения, группа предложила Пег продолжить работу над программой. Второе совещание собрало группу менеджеров среднего звена и бригадиров(firstline supervisors). Это были те люди, которым предстоялоиспользовать новую форму. Прошел некоторый ропот и переговорышепотом, но открытых возражений никто не высказал. Несколькочеловек высказали мнение, что форма не покрывает всех выполняемых видов работы, но на этом пункте не настаивали. Когда Пегупомянула, что вицепрезиденты поддержали идею, она снова получила зеленый свет для продолжения работы.Короткий меморандум, описывающий новую систему, был распространен среди работников, и новая система была внедрена.Оценочные листы были розданы всему наблюдающему и управленческому персоналу с просьбой оценивать всех подчиненных в течение последующих трех месяцев и потом возвратить формы Пег.Она должна была переработать информацию и распределить премии.Прошло немного времени, и Пег поняла, что чтото не так.Вместо положительных отчетов об отношении работников к системепремиальных, Пег начала получать совершенно противоположные.Работники были рассержены тем, что за ними наблюдают и их оценивают. Им не нравилось, что их поведение оценивается и ранжируется, особенно по схеме, которую они раньше не видели и вразработке которой они не принимали участия. Использованиетолько одной формы выглядело глупым и слишком упрощенным.Данные также служили источником проблем. Только небольшойпроцент всех форм действительно заполнялся. А в тех, что былизаполнены, почти каждый оценивался высоко. При таком положениидел каждый получил бы премию. Пег была убеждена, что критерийоценки с научной точки зрения был правилен. Если бы его правильно использовали, люди получали бы премии действительно захорошую работу. Однако какимто образом процесс внедрениясистемы был испорчен изза неумелого проведения. Поддержки иэнтузиазма, на которые она рассчитывала, не оказалось. Всясистема должна была быть переделана.

←	11	→
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10		12