Мотивация персонала в сервисных организациях

Автор(ы): Севастьянова О.В

Постановка проблемы. Исследуя тему данной статьи, следует отметить, что практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел, канонические формы и легко вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу, теория МакКлеланда,  теория Герцберга), Процессуальные  теории мотивации (теория ожидания,  теория  справедливости).

Большинство  содержательных  разделов  по мотивации,  кочующих  из  одного  учебника  по менеджменту  в другой,  являются  всего  лишь  легкими  модификациями  текста  из «Основ  менеджмента» Майкла Мескона(2). Однако существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных  проблем мотивации  возникающих  у  руководителей,  и  тем  более  в  разработке  гармоничной  системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе «Новый менеджмент»(1). «Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах»  - так пишет В. Бовыкин, демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений  с  существующими  психологическими  реалиями. Он  подчеркивает  в  частности,  что,  решить  проблему  мотивации,  можно  только  внедрив  действенный  механизм  мотивации  труда  работников.  Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время требуется коренной пересмотр  традиционно бытующих на предприятиях всех  сфер деятельности  трудовых отношений между работником и предпринимателем.

Исходя из актуальности темы статьи и принимая во внимание обозначенный круг проблематики, целью исследования  статьи  является  -  изучение  проблематики  мотивации  трудовой  деятельности  персонала  и предложения по внедрению механизмов его развития на современных сервисных предприятиях Украины.

Также в ходе исследования параллельно был проведен социологический опрос в г. Симферополе, целью которого было выявить основные мотивирующие факторы, которые позволят повысить эффективность труда, среди  работников  сервисных  организаций и  студентов Крымского Экономического Института КНЭУ им. Вадима Гетьмана. Всего опрошенных  - 600 человек, от 17 до 65 лет. 80 опрошенных студенты 3-5 курса, 520 - работников разных видов сервисной деятельности работающих в г. Симферополе и Симферопольском районе.

Результаты  исследования.  Анализ  обработанных  данных  показывает,  что  наибольшую  значимость для респондентов от 45 до 65 лет представляют блоки требований, как зарплата, так и отношения с коллегами и подчиненными - более 60 % опрошенных. Для респондентов от 25 до 44 лет - зарплата и карьерный рост  -  являются  решающими при  выборе  работы. И  очень интересный  результат  среди  студентов  -  80 % респондентов ответили, что решающим фактором при выборе будет карьерный рост, при этом 20 % студентов, уже начиная с 4 курса, начинают искать подходящую работу.

На вопрос: Удовлетворены ли вы своей работой? - 50% респондентов ответило - «да», 50 % - «нет». Из этого  следует,  что  резервы мотивации  огромны  и  руководителям  современных  предприятий  необходимо уделять данному вопросу особое внимание.

Наряду  с  факторами,  мотивирующими  персонал,  респонденты  выделили  факторы  его  демотивирующие. К ним можно отнести:

1. Нарушение негласного контракта (часто проявляется по мелочам, особенно остро проявляется в ходе первого впечатления: сначала начальник опоздал на совещание, потом на сотрудника кто-то крикнул).
2. Не использование  каких-либо навыков  сотрудника,  которые  он  сам  в  себе ценит. (Поэтому не  всегда правильно брать людей с избыточной компетенцией, 60 % респондентов на вопрос: «Как вы считаете, на данной работе вас ценят? - ответили - ценят, но не так как хотелось бы»).
3. Игнорирование  идей  и  инициативы. (Человеку  трудно  расстаться  с  компанией,  где живут его мысли).
4. Отсутствие чувства причастности к компании.
5. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег (некоторые работники, особенно те которым за 50 лет, очень «скучают» по Доске почета, грамотах за отличную работу и так далее).
6. При обещаемых процентах от продаж многие руководители начинают урезать зарплату, если считают что она слишком большая. Большинство начальников при разработке системы мотивации  закладывают в нее инструменты, позволяющие урезать зарплату сотрудникам, если она становится слишком высокой. Это приводит к потере доверия к менеджменту. Ярким примером тому могут служить магазины бытовой техники города Симферополя: еще не одному сотруднику не заплатили столько, сколько обещали при устройстве на работу. С такой дискриминацией столкнулись и многие студенты КЭИ КНЭУ им. В. Гетьмана после окончания ВУЗа. Обещанную  зарплату в размере фиксированного оклада и процентов от продаж работники на самом деле не получают. Урезания зарплаты директора объясняют странным образом. Они говорят примерно следующее: «Ты, конечно, молодец, но пока находишься на испытательном сроке, кроме того, сейчас  зимнее (летнее, весеннее, осеннее)  затишье на рынке и компания несет большие издержки».

Такое поведение, с точки зрения менеджмента, иначе как природной жадностью не объяснить. И не удивительно, что текучесть кадров на этих предприятиях огромна. 

Руководителям необходимо помнить, что трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанной на том, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом согласования будет трудовое поведение объектом управления и в Севастьянова О.В. конечном итоге определенный результат трудовой деятельности. 

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного  вида  вознаграждения,  принятие  решения  о  его  реализации;  осуществление  действия;  получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие  определенным  образом  на  интересы  участников  трудового  процесса  для  достижения  наилучших  результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей  и  интересов  работника  с  учетом  его  персональных  и  профессиональных  способностей,  определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие  установленные  извне  цели  не  вызывают  заинтересованности  человека  в  активизации  своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее его «внутренний» план действия. Поэтому для формирования системы мотивации большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.