Мотивация персонала в сервисных организациях

Автор(ы): Севастьянова О.В

Выводы и предложения. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения  эффективности  труда. Под  этим подразумевается  совокупность методов и приемов воздействия наработников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей. Например, в постперестроечный период одни руководители пытались возродить советскую систему  с  традиционными досками почета и массовыми  спортивными мероприятиями, другие  слепо при-меняли западные методы. Но стихийный, фрагментарный характер внедрения подобных инструментов ре-зультатов не принес. Необходимо понимание того, что можно переломить ситуацию путем создания целостной системы, основанной на универсальных принципах мотивации и подразумевающей индивидуальный подход. Если интерес компании, мотив ее деятельности, как правило, сотрудником понятен, то мотив и интерес конкретной личности не всегда очевиден. В этом и кроется причина большей части ошибок менеджмента: нет механизма идентификации мотивов работы сотрудников.

Отдельные  компании распознают мотивы  сотрудника  еще на  стадии приема на работу при ответе на вопрос «чего вы ждете от нашего предприятия?». Однако на большинстве предприятий механизм определения мотивов  отсутствует  вовсе,  анкеты,  опросы,  данные профсоюзных  организаций помогают  слабо. В итоге мотивы  выясняются как постфактум:  сотрудник увольняется,  а у него  спрашивают почему. Да, информация пригодится, но ценного работника компания потеряла.

Другая технологическая ошибка – система мотивации разработана, но до персонала не доведена. Ошибка многих служб персонала в том, что они не «рекламируют» свою систему мотивации, а сотрудники быстро привыкают к «пряникам» (оплате детского сада, походам в спортзал, бесплатному кофе) и начинают воспринимать их как должное. Напоминать о бонусах компания может на страницах корпоративных изданий, общих собраниях коллектива, периодически вывешивая список поощрений на внутренние стенды.

Еще одна распространенная ошибка  - пытаться мотивировать изначально не желающих работать людей.

По опыту успешных компаний можно выделить два непременных правила результативного мотивирования:  системность  и  управленческую  грамотность  руководителя. Системный  подход  должен  подразумевать такую программу мотивации, в которой есть свой «пряник» для каждой группы персонала. Для одной группы важны деньги, для другой - значки и соревнования, а кто-то хочет быть причастным к управлению, расти как профессионал.

Управленческая грамотность менеджерского состава имеет решающее значение. Нематериальная мотивация - это искусство "зажигать" людей, талант руководителя. Надо инвестировать в обучение руководителей, развитие у них умения находить тонкие инструменты управления людьми. Талант управленца проявляется как при мотивировании группы (например, путем организации совместных обедов или походов в боулинг), так и при работе с конкретным сотрудником, в умении где-то похвалить, а где-то и нажать.

Вне зависимости от размера компании, материальных ресурсов и пристрастий персонала есть два универсальных инструмента мотивации -грамотная постановка цели и внимательное отношение к сотрудникам.

А именно их как правило директора компаний часто не используют.

Грамотная постановка цели повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некий промежуток времени, пребывает в состоянии определенности, психологического комфорта.

Число тех, кому наиболее важен мотив продвижения по службе, в последнее время растет. Чтобы этот инструмент работал эффективно, нужны ясные критерии внутренней ротации кадров, их обучения. Зачастую именно отсутствие путей карьерного роста, как по горизонтали, так и по вертикали, становится главной причиной увольнения. Обучение персонала играет двоякую мотивирующую роль для работника: это существенный модуль планирования карьеры и увеличение стоимости на рынке труда за счет приобретения новых знаний и навыков. Вслед за западными украинские компании начинают внедрять систему внутренних университетов. Главное преимущество такого подхода - персонал обучается под конкретные нужды бизнеса.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Подчас этот фактор не только удерживает  сотрудника от поиска нового места работы, но и формирует  его  стремление повысить  эффективность. Можно выделить несколько инструментов.

Первый - собственно создание сплоченной команды.

Второй инструмент - формирование механизмов двусторонней связи внутри компании: боязнь быть не услышанным  порождает  напряженность  в  коллективе  и  недовольство  рабочим местом. Необходимо  дать почувствовать сотруднику, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Сделать это можно несколькими способами:

1)   "политика открытых дверей": каждый работник в любой момент вправе войти к исполнительному директору, директору по персоналу или начальнику производства, чтобы решить возникшие вопросы;

2)  корпоративные мероприятия. Любое мероприятие должно иметь цель, поддерживать определенную ценность компании;

3)  командные спортивные соревнования, как известно спорт  сближает и нет ни директоров, ни подчиненных все равны.

Итак, чтобы мотивация приносила ожидаемые результаты, необходима  системность,  адресность,  гибкость, прозрачность. Сегодня наибольших результатов во внедрении систем мотивации добились компании в сфере торговли и услуг, предприятия, ориентированные на применение высоких технологий. Теснота на внутренних рынках заставляет небольшие компании активно внедрять передовые управленческие технологии, а желание быть конкурентоспособным на внешних рынках стимулирует применение эффективных систем мотивации персонала: таково необходимое условие для прохождения сертификации по стандартам ISO-9000.

Но в любом случае "менеджерская революция" вначале должна произойти в голове руководителя. От понимания значения, логики предпринимаемых им шагов и зависит успех мотивации. Цель любого руководителя состоит в достижении такой ситуации, когда сотрудник добровольно отдает себя делу, мотивирует себя сам.

Исходя из вышеизложенного вывод можно сделать один: руководитель должен убрать все препятствия, которые мешают сотруднику так работать, чтобы был счастлив и он сам, и клиент. Очень часто рабочее место буквально  загромождено барьерами: неудобное оборудование, несоответствующие материалы, плохая планировка помещений. Кроме материальных барьеров есть и нематериальные: система поощрений и наказаний не соответствует видам деятельности, отсутствует возможность продвижения по службе и так далее.

Главное - суметь разглядеть эти барьеры и убрать их, расчистив дорогу сотруднику.

 Источники и литература 

1.  Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика» - 1998.

2.  Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. - 702 с

←	3
1 2