О НЕОБХОДИМОСТИ ПЕРЕХОДА НА НОВУЮ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Автор(ы): Доктор экономических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета Маленков Ю.А.

Опубликовано: «Вестник Санкт-Петербургского университета», серия 5. Выпуск 4, 2007, стр. 142 – 152 (Изд-во в списке ВАК)

Принципиальные отличия новой концепции стратегического менеджмента от традиционной:

1. В традиционной модели процесс стратегического менеджмента начинается непосредственно с формулировки миссии и анализа проблем организации.

   Но в действительности только после возникновения потребностей в стратегических изменениях и действиях, мотивации персонала для осуществления, совместного анализа внешней и внутренней сред и идентификации ключевых ценностей руководители и менеджеры могут правильно понять сущность проблем, сформулировать миссию, стратегические цели, разработать варианты стратегий. Процесс разработки стратегии начинается с возникновения потребностей в стратегических преобразованиях, мотивации и организации подготовки работников, разрабатывающих стратегии.

2. В традиционной модели не учитываются в явном виде факторы мотивации и подготовки работников, а они определяют качество и результаты всего стратегического процесса.

   Но, если разработку стратегии фирмы осуществляют не мотивированные и не подготовленные работники, то такая стратегия никогда не будет эффективной. В этом одна из причин стратегических просчетов. Человеческий фактор активно действует на всю систему стратегического менеджмента. Наиболее сильное влияние на стратегический процесс оказывают мотивация работников, их внутренние ценности и социальная ответственность, уровень их подготовки и компетенции в сфере стратегического управления. Часто разработку стратегии проводят либо квалифицированные, но не мотивированные работники, либо работники с сильной мотивацией, но слабой подготовкой, нередко слабая подготовка сочетается с отсутствием мотивации. В этих условиях весь стратегический процесс теряет смысл.

3. Существенный недостаток традиционной модели процесса менеджмента заключен в раздельном анализе внутренней и внешней сред компании.

   Но оценивать сильные и слабые стороны компании (внутренняя оценка), без учета конкретных условий внешней среды, в том числе конкурентов, невозможно и бессмысленно. Также невозможно анализировать внешние потенциальные возможности отраслевых рынков, без учета особенностей фирмы. Конкретные особенности внутренней среды фирмы определяющим образом влияют на характер анализа внешней среды. Так крупные фирмы и фирмы малого бизнеса ориентируются на использование различных факторов внешней среды. Поэтому достоверные выводы могут быть получены только в условиях синтеза анализа внешней и внутренней сред, на основе интеграционного подхода, в результате которого можно правильно сформулировать проблемы и концепции развития, миссию организации, комплексы стратегических целей. Этот анализ должен проводиться не раздельно, а совместно, так как внешняя и внутренняя среда фирмы диалектически связаны друг с другом.

   Раздельный анализ приводит к тому, что многие фирмы неправильно определяют приоритеты факторов. Вместо наиболее важных факторов внешней и внутренней сред менеджеры анализируют факторы, мало влияющие на стратегии фирмы. Многие главные факторы влияния ошибочно считаются второстепенными или не рассматриваются, весь анализ становится формальным и малосодержательным.

   Анализ внутренней и внешней сред фирмы нельзя отделять, так как окружающая фирму внешняя среда описывается сотнями тысяч показателей, которые невозможно учесть менеджерам. Но для конкретной фирмы или отрасли количество параметров внешней среды на порядки уменьшается, что позволяет проведение анализа. С позиций системного подхода этап 3 (рис. 2) объединяет анализ внешней и внутренней среды.

4. Одной из наиболее сложных задач является внедрение разработанной стратегии. Традиционная модель не дает ответа на вопрос как преодолеть разрыв в разработке и внедрении стратегии.

   Стратегический процесс должен включать механизм управления внедрением стратегии, что на практике постоянно нарушается. Этот разрыв можно преодолеть на основе разработки системы стратегического контроля и системы управления реализацией стратегии. Часто вместо организации внедрения стратегии на базе матричной структуры управления или на основе сети проектов, формально поручают этот процесс административным подразделениям организации. В результате целостную стратегию разрезают на части, которые затем не удается соединить воедино, и проявляются все присущие функциональным звеньям слабые стороны – внутренняя борьба за ресурсы и власть, личные конфликты, бюрократия, функциональная обособленность, плохая координация и другие. Поэтому разработку систем стратегического контроля и управления реализацией стратегии необходимо осуществлять еще на стадии планирования стратегии.

5. Традиционная модель не учитывает периодический (циклический) характер стратегического менеджмента.

   Но процесс разработки и внедрения стратегии имеет четко очерченные временные рамки и разделяется на ряд периодов. Обычно продолжительность одного периода год. В условиях быстрых изменений этот срок может сокращаться. В крупных корпорациях разрабатываются временные графики планирования и внедрения стратегий. В конце каждого периода внедрение стратегии оценивается по ее результатам и эффективности, принимается стратегическое решение – завершение стратегии в случае достижения поставленных стратегических целей или невозможности ее реализации и разработка новой, продолжении реализации стратегии, ее изменение, переход на другую, ранее разработанную альтернативную.

6. В традиционной модели стратегического менеджмента линии обратной связи от стратегического контроля замыкаются на все элементы стратегического процесса одновременно.

   Но при таком подходе, как показывает практика управления, в организациях часто наступает хаос. На руководство обрушивается лавина разрозненных данных из различных подразделений. Если сигналы об отклонениях в реализации стратегии поступают по обратной связи во все звенья, которые осуществляли ее разработку, то менеджеры принимают несогласованные и противоречивые решения по устранению отклонений. Невозможно создать целостную картину причин отклонений в стратегическом управлении и принять обоснованные решения. В результате возникает модель управления по типу известной басни Крылова «Лебедь, рак и щука». Например, требуются дополнительные ресурсы, но никто не может принять необходимое решение или сразу принимается несколько противоречащих решений. Такие ситуации часто возникали и возникают сегодня на коллегиях российских министерств и в советах директоров фирм. В результате теряется много времени на обсуждение, а «воз и ныне там», проблемы остаются нерешенными.

   Это можно устранить только, если при возникновении отклонений информация последовательно пройдет все этапы стратегического процесса в обратном направлении (рис. 2). Последовательная обратная связь в управления исключает возможность дезорганизации и неупорядоченности, обеспечивает согласованность и целостность стратегического анализа причин отклонений и решений по их устранению. Потери времени на прохождение информации при этом минимальны, а многие проблемы часто решаются на промежуточных этапах стратегического процесса.

7. Оценка эффективности реализации стратегии в традиционной схеме также отсутствует.

   Но реализация стратегии без комплексной оценки ее результатов и эффективности ведет к потере управляемости стратегическим процессом. В условиях отсутствия оценок эффективности стратегий и их контроля неизбежно возникает бюрократия, результатом которой являются конгломераты хаотичных процессов, крупные затраты и никаких конкретных результатов. Реализуется известный бюрократический принцип «движение все – конечная цель ничто». Напротив эффективный менеджмент исходит, прежде всего, из принципов планирования и достижения конкретных результатов, а процессы нужны лишь для их обеспечения.

   Оценки социально - экономической эффективности стратегий практически повсеместно в экономике РФ носят формальный характер, принимая вид наборов разнородных показателей, либо не проводятся вообще.

   Для принятия обоснованных и эффективных решений целесообразно применять методы комплексной оценки стратегических инвестиций, учитывающих полные экономические результаты на основе реальных финансово-экономических показателей. В расчетах экономических результатов инвестиций следует учитывать такие составляющие как чистую прибыль от стратегических инвестиций дополнительную чистую прибыль от реинвестирования, изменение стоимости бизнеса, инвестиционные вложения.

   Вместе с экономическими оценками следует учитывать социально-экономические результаты стратегического инвестирования - улучшение экологии, условий труда, развитие человеческого потенциала, защиту от чрезвычайных ситуаций. [Маленков Ю.А. Новые методы инвестиционного менеджмента. СПб, Бизнес-Пресс, 2002] ⁶

8. Хотя традиционная модель стратегического менеджмента представляет собой ряд формализованных процедур, в то же время она не технологична и не показывает, что конкретно нужно сделать для организации эффективного процесса стратегическог менеджмента.

   Но опыт показывает, что разработчикам стратегии непонятно как, следуя традиционной модели организовать процесс управления разработкой и внедрением стратегии, как обеспечить последовательность, целостность и системность этого сложного процесса. В отличие от нее системная модель стратегического менеджмента содержит все основные фазы и этапы развития стратегического процесса.

Одним из основных барьеров на пути развития стратегических процессов в РФ является слабый уровень подготовки и серьезный дефицит знаний в области стратегического управления многих руководителей и менеджеров. Многие руководители ошибочно считают, что опыт заменит им любые новые знания, а в результате они еще на стадиях планирования и прогнозирования проигрывают конкурентам, использующим научно - обоснованные методы и системы стратегического менеджмента. Однако стратегии, разработанные «кустарным» образом, вместо использования высоких технологий, ведут к потере управления стратегическими процессами и банкротствам.

В качестве примера можно привести стратегию одной из крупных компаний, руководство которой представляет ее в виде хаотичного набора разнородных мероприятий по реорганизации и ничем не обоснованных показателей ожидаемых прибылей. При этом практически все положения этой стратегии ошибочны. Так главным фактором конкурентоспособности считают снижение цен. Это в условиях, когда весь мир ориентирован в первую очередь на качество, мобильность, другие составляющие, комплексный подход к конкурентоспособности. Вся стратегия сведена к слиянию фирм, реорганизации отделов, жесткой централизации управления. В то время как мировая экономика развивается по пути гибкой децентрализации. Механически копируется структура кадров зарубежных компаний, без учета технологических различий. Отсутствует даже система стратегических целей. Масса и других ошибок. Нет никаких признаков организации процесса стратегического менеджмента и применения современных моделей. Вместо этого чаще всего звучит «утвердить», «провести реструктуризацию», «интеграцию». В целом материалы стратегии представляют собой хаос бессвязных терминов, показателей, схем, таблиц и невольно напоминают слова поэта «Смешались в кучу кони, люди...».

Действие фактора слабой подготовки руководителей, осуществляющих стратегические процессы в РФ, в полной мере еще не осознано, но негативные последствия этого для многих отраслей и компаний российской экономики проявятся уже в ближайшие годы. Ситуация осложнится еще больше в условиях роста международной конкуренции на внутренних рынках после вступления России во Всемирную торговую организацию.

Неэффективное управление процессом стратегического менеджмента, нарушение принципов целостности и системности нередко вызывает последствия, исправить которые невозможно, так как потери от стратегических просчетов слишком велики. В результате вместо инновационного прорыва и роста эффективности, о необходимости которых сегодня много говорят, часто возникает лишь их видимость и отсутствие ощутимых результатов.

Применение новой модели процесса стратегического менеджмента в компаниях, органах государственного и регионального управления, местного самоуправления, обеспечивает руководителей и менеджеров научной методологией стратегического управления, дает возможность избежать типичных ошибок, повышает конкурентоспособность компаний, будет способствовать их защите от агрессивной конкуренции.

Развитие теории стратегического менеджмента в условиях динамичных изменений во всех сферах является одним из основных факторов успешного развития компаний и экономик стран в целом.

ЛИТЕРАТУРА

1. F.T. Paine, C.R. Anderson. Strategic Management. Dryden Press. 1983.
2. Р. Л. Дафт. Менеджмент. 2-е изд. Питер. СПб, 2006.
3. А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. Вильямс, М., 2005.
4. Р. Мэтьюз, А.Агеев, З. Большаков. Новая матрица или логика стратегического превосходства. М., Институт экономических стратегий. Олма Пресс, 2003.
5. Маленков Ю.А.« О необходимости новой системы стратегического планирования в российской экономике». Журнал «Эмитент. Существенные факты, события, действия. Единое информационно-аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства Северо - Западного региона РФ». N45(176) 2006.
6. Маленков Ю.А. Новые методы инвестиционного менеджмента. СПб, Бизнес-Пресс, 2002.