О НЕОБХОДИМОСТИ НОВОЙ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКЕ

Автор(ы): Доктор экономических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета Маленков Ю.А.

Опубликовано: "Эмитент. Существенные факты, события, действия. Единое информационно -аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства Северо-Западного региона РФ". N45(176) 2006

Наиболее важные требования к стратегическому планированию можно сформулировать в виде принципов стратегического планирования, которые обязательно должны учитывать менеджеры и руководители:

• принцип системности планирования означает, что основные элементы системы планирования и взаимосвязи между ними должны обеспечивать целостность и комплексный процесса планирования. Сущность комплексной системы планирования заключается в единстве, логической последовательности и полноте процесса формирования планов. Система планирования и прогнозирования включает прогнозы и сценарии развития, которые должны создавать варианты перспектив развития, в зависимости от развития внешней и внутренней сред компаний. На основе прогнозов по каждому сценарию развития следует формировать стратегические планы, таких планов не должно быть меньше, чем сценариев развития;
• принцип долгосрочного планирования на основе стратегических сценариев. В современной экономике никто не может точно прогнозировать будущее, но возможно построение различных вариантов состояний окружающей среды. Для наиболее вероятных вариантов необходимо разрабатывать стратегии компании в этих условиях и способы перехода от одной стратегии к другой. Нарушение этого принципа приводит к тому, что в новых условиях компания либо следует прежней, уже неэффективной стратегии, либо начинает действовать с большим опозданием;
• принцип единства, целостности и взаимосвязи долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного видов планирования. Этот принцип основывается на иерархической трансформации планов - стратегических в тактические, тактических в оперативные. Планы зависят друг от друга, должны образовывать единое целое, и не должны противоречить друг другу. Этот принцип часто нарушается, так применяют не все виды планов, отсутствуют связи между долгосрочными и среднесрочными планами, а часто менеджеры ограничиваются вообще только оперативными планами. В результате стратегия компании становится неопределенной и не обеспеченной механизмом реализации. Стратегические, тактические и оперативные планы должны опираться на альтернативные планы действий в условиях отклонений, а также на обеспечивающие целевые программы, проекты, административные планы и индивидуальные комплексы целей, связывающие цели компании с целями каждого работника.
• принцип комплексности и научности методов планирования и их соответствия решаемым задачам. В настоящее время разработан ряд методов планирования, но на практике реализуется лишь незначительная их часть. В разработке стратегического плана менеджеры часто полагаются на интуицию, разрозненные расчеты отдельных показателей. Такой подход приводит к просчетам, лишает менеджеров возможности комплексного анализа перспектив развития, увеличивает вероятность крупных потерь;
• определяющее влияние человеческого фактора на качество стратегического планирования и выполнение стратегических планов (команды, уровень подготовки кадров, мотивация и стимулирование). Системы планирования часто представляются в формальном виде, описывающем ряд этапов в которых человеческий фактор явно не учитывается. Но именно мышление руководителей и менеджеров, их внутренние ценности, принципы поведения, культура компании оказывают решающее влияние на разработку и принятие той или иной стратегии. Игнорирование этого приводит к тому, что теория стратегического планирования резко расходится с практикой, более того, это одна из причин кризиса стратегического планирования в 70 – 90 е годы прошлого века и появление множества подходов, описанных в дескриптивных школах менеджмента. С самого начала стратегического планирования отправным пунктом является появление у руководителей, менеджеров и собственников мотивов для разработки эффективной стратегии. На всех этапах стратегическое планирование в первую очередь зависит от принятия решений людьми, от их взаимодействия, квалификации, умения работать в командах.
  Типичен взгляд на стратегическое планирование, как на должностную обязанность менеджеров, которая не должна вознаграждаться отдельно. Но стратегическое планирование требует инновационных идей, а принципы эффективного менеджмента требуют обязательного вознаграждения менеджера за инновационные идеи и разработки. Немотивированные или плохо мотивированные менеджеры не создают ничего кроме формальных и стандартных планов, тем самым лишают компанию возможности добиться успехов в конкурентной борьбе. Демотивация персонала и бюрократизация стратегического планирования приводят к превращению его в формальную процедуру, которая поглощает время и финансы, но никаких ощутимых результатов не дает;
• единство стратегического планирования и стратегического контроля, конкретизация и персонификация личной ответственности за выполнение стратегических планов и их разделов. Потеря ответственности за выполнение стратегических планов один из самых широко распространенных дефектов управления. В отличие от оперативных планов, за среднесрочные и долгосрочные планы во многих компаниях зачастую вообще нет никакой ответственности. Но план без ответственности это в лучшем случае прогноз. Выход заключается в точном указании, как конкретных конечных результатов плана, так и промежуточных результатов и сроков их достижения, персонификации, указании лиц, отвечающих за них. Часто вместо конкретных работников указывают подразделения или организации, но в практике эффективного менеджмента такой путь является неверным, указывать нужно конкретных лиц.

Структура системы стратегического планирования с учетом указанных принципов и их взаимосвязи имеет вид:

Рисунок 3. Система современного эффективного стратегического планирования

Как видно в системе стратегического планирования присутствуют четыре базовых элемента:

• стратегические прогнозы и сценарии;
• стратегические долгосрочные планы;
• среднесрочные планы;
• оперативные планы.

В свою очередь все планы опираются на:

• стратегические принципы, ключевые ценности, приоритеты. В управлении внутренние принципы, ценности и приоритеты компании определяющим образом влияют на принимаемые решения. В эффективных компаниях эти ценности стараются прояснить, довести до каждого работника и сделать их своего рода внутренними законами. В неэффективных компаниях на них не обращают внимания, в результате единство и целостность компании исчезает;
• целевые программы - хорошо разработанный научный инструмент достижения поставленных целей на основе увязки целей, ресурсов и способов их достижения в стройную систему;
• проекты компании, команд и групп, которые предназначены для решения проблем развития компании, как правило, носящих интегративный характер. Например, проект разработки нового продукта, проект снижения затрат, проект повышения конкурентоспособности и другие. Особенность проектов в том, что они имеют точно очерченные результаты и сроки, к которым они должны быть достигнуты, а также требуют для осуществления общих усилий менеджеров различных подразделений компании;
• административные планы, политики, процедуры, стандарты, правила, нормы, которые создают основу для решения часто повторяющихся задач, определяют регламенты и правовые основы для создания или реорганизации структуры компании;
• управление по индивидуальным комплексам целей (УКЦ), в международной практике менеджмента называется MBO (management by Objectives) означает систему связи стратегических целей компании с целями подразделений и каждого менеджера и исполнителя. Предусматривает разработку комплекса целей, для каждого работника, начиная с высшего уровня. При этом каждый работник компании путем добровольного согласия и обсуждения со своим непосредственным руководителем определяет состав собственных целей, сроки и условия их достижения, а также меры по стимулированию в зависимости от результатов. Только при условии обоюдного добровольного согласия, а не путем приказа, эти цели принимаются к выполнению и менеджер, для которого они установлены, начинает обсуждать цели со своими непосредственными подчиненными. Сегодня систему MBO применяют многие зарубежные компаний, придавая ей большое значение для достижения планируемых результатов. Ее внедрение позволяет устранить разрыв между стратегическими, тактическими и оперативными целями.

Приведенные принципы образуют основу системы эффективного стратегического планирования. Они определяют организацию стратегического планирования в компаниях на основе системного подхода к управлению человеческим фактором, единства и координации планов, предусматривают применение научных методов, мотивацию и подготовку разработчиков стратегий и менеджеров, внедряющих стратегии, координацию и контроль, разработку систем управления внедрением стратегий.

Неэффективное стратегическое планирование характеризуется разрывами связей между элементами планирования, слабой координацией действий менеджеров, низкими уровнями контроля и мотивации персонала.

Нарушение любого из принципов стратегического планирования ведет к разрушению целостности всей системы стратегического планирования в компаниях. С другой стороны строгое следование им обеспечивает компании максимальные возможности успеха в противоречивых и изменяющихся рыночных условиях.

Принципы системы стратегического планирования являются существенными. Нарушение любого из них разрушает целостность и снижает качество всей системы стратегического планирования. В результате компания теряет конкурентоспособность и становится банкротом.

Литература

1. И. Ансофф. Стратегическое управление. М., Экономика, 1999.
2. Д. Бодди, Р. Пэйтон. Основы менеджмента. Серия «Теория и практика менеджмента». СПб, Питер, 1999.
3. Управление современной компанией. Под ред. Б. Мильнера, Ф Лииса. М., Инфра-М, 2001.
4. Л. Фаэй, Р. Рэнделл. Курс MBA по стратегическому менеджменту. М., Альпина Бизнес-букс, 2005.
5. Маленков Ю.А. Новые методы инвестиционного менеджмента. СПб, Бизнес-Пресс, 2002.
6. Д. Кревенс. Стратегический маркетинг. М. СПб, Киев, Вильмяс. 2003.
7. Ф. Котлер Маркетинг менеджмент. Питер, СПб, 2000.

←	3
1 2