ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ

Автор(ы): Доктор экономических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета Маленков Ю.А.

Опубликовано: «Вестник Санкт-Петербургского университета», серия 5. Выпуск 1, 2007 стр. 108 – 119 (Изд-во в списке ВАК)

В последние годы во многих российских компаниях проявился явный парадокс в понимании роли и значимости стратегического планирования и стратегического мышления в жизни организаций. При этом, несмотря на то, что многие менеджеры практически не применяют методы стратегического планирования, не имеют стратегических планов, тем не менее, их компании существуют, а немалая их часть даже получает внушительные прибыли. Опрос 300 российских менеджеров и руководителей компаний (2005 – 2006 г.г.) показал, что более 90% компаний не имеют стратегических планов вообще, либо имеют такие планы, которые нельзя назвать стратегическими, так как они не отвечают элементарным базовым требованиям к разработке стратегических планов. Например, стратегический план судостроительной компании, разработанный в 2005 - 2006 г.г., содержит всего лишь организационную схему образуемого холдинга, ряд фрагментарных сведений о преобразовании отделов и набор показателей, не связанных с эффективностью стратегии компании. Причем в документе все смешано подряд - организационная структура, отдельные оперативные и стратегические цели, полностью отсутствуют экономические расчеты стратегических инвестиционных затрат и их эффективности.

Возникший диссонанс между теорий и практикой отражает кризис в развитии теории и практики стратегического управления в России. Теория не должна расходиться с практикой, она должна объяснять возникающие проблемы, указывать пути их решения. Причем констатации фактов недостаточно, нужны гипотезы, модели, концепции. Почему же в условиях рыночной экономики современные российские компании столь мало значения придают стратегиям, стратегическому планированию и прогнозированию?

Сравним это с разработкой стратегий в других странах. На другой стороне земного шара ситуация обстоит совершенно иначе. Масштабные исследования на базе многих компаний группы американских ученых выявили, что главным фактором успеха компаний являются не столько новые системы управления (включая известные системы TQM, CRM, 6 сигм и другие), а ясные и сконцентрированные стратегии.¹

Не менее однозначен и вывод ученых Дж. Коллинза и Дж. Порраса, определивших на базе крупных исследований, что главными факторами успеха современных компаний являются ключевая идеология и ключевые ценности. «Главной отличительной чертой большинства успешных и прочных корпораций является следование тщательно оберегаемой ключевой идеологии и одновременное стимулирование прогресса и изменений во всем, что не является ею» и «Есть разница между тем, что подлежит и, что ни в коем случае не подлежит изменениям»².

Но ключевая идеология это сердцевина стратегии и фундамент стратегического мышления менеджеров и руководителей. Таким образом, мы видим, что разработка стратегии и ее реализация важнейшая цель успешно работающих на мировых рынках компаний.

Для изучения причин парадоксально индифферентного отношения российских компаний к разработке стратегий и методов стратегического управления, и, тем не менее, получения ими прибылей, обратимся к рейтингу конкурентоспособности стран мира. В международном рейтинге конкурентоспособности среды бизнеса Россия заняла в 2005 г. всего лишь 74 место, среди 116 стран, существенно уступая другим промышленно развитым странам.³ В современных условиях уже нельзя это объяснять, как ранее, одним технологическим отставанием. Многие российские компании сегодня приобретают новейшее оборудование за рубежом, имеют возможности получения кредитов и лизинговых операций. Причины отставания от промышленно развитых стран следует искать в других направлениях В менеджменте существует принцип сравнения, когда сопоставляются важнейшие стратегические характеристики компании и ее конкурентов и определяются причины расхождений и отклонений. Сравнение систем менеджмента российских и зарубежных компаний показывает разительные отличия в отношении к системам и методам стратегического управления. В отличие от зарубежных компаний, считающих разработку стратегии важнейшей задачей управления, российские менеджеры все свои усилия и приоритеты концентрируют на оперативных результатах, причем во главу угла ставят финансовые показатели. Но опыт мировых лидеров показывает, что при всей их значимости финансовые показатели не могут быть основой ключевой идеологии компании и ее ключевых ценностей. Если компания пренебрегает базовыми стратегическими ценностями и выдвигает главной целью рост финансовых показателей, то в течение определенного времени она может удерживать конкурентную позицию, однако неизбежно ее потеряет и уступит место другим. Например, компания может отказаться от инвестирования ряда проектов исследований и разработок, в результате ее прибыль и рентабельность в краткосрочном периоде увеличатся, но в последующие годы из-за отставания в научно-технической сфере она неизбежно вынуждена будет отдать свою долю рынка конкурентам, опередившим ее в инновациях.

С другой стороны, как доказывает опыт мировых лидеров, опора на ключевые ценности и идеологию ведет к устойчивому росту и прибылям, как следствиям успешной долгосрочной стратегии.

Отсутствие ключевых ценностей и ключевых идеологий – одна из главных причин низкой конкурентоспособности и отставания российских компаний и российской экономики в целом от зарубежных стран.

Ключевые ценности представляют собой систему фундаментальных принципов, на которых основывается концепция жизни компании и, которые определяют ее стратегические цели, решения, политику, поведение и взаимоотношения персонала. В эффективных компаниях разработке ключевых принципов уделяется много времени. Приняв их, компания следует им в течение всего периода жизни. При этом не допускается ни единого отступления от принятых принципов. Двойные стандарты и компромиссы в этой области недопустимы.

Современные подходы к менеджменту трактуют ключевую идеологию и ключевые ценности следующим образом (с. 101)⁴: «Ключевая идеология это ключевые ценности (важнейшие долгосрочные организационные постулаты – небольшой набор основных руководящих принципов) и предназначение (фундаментальные причины существования организации, выходящие за рамки получения прибыли). Примеры ключевых идеологических ценностей некоторых компаний: «Децентрализация - творчество-производительность», «Честность и этичность бизнеса», «Отвечать на глобальные вызовы и рисковать», «Гарантия качества услуг во всем мире», «Безусловное совершенство во всем», «Уделять внимание сотруднику», «Повышение уровня жизни посредством технологий и инноваций».

Правильная формулировка ключевой идеологии важна для компании. Не менее важно добиться, чтобы выдвинутые принципы стали настоящими ценностями для всего персонала организации. Без этого они останутся несбыточным идеалом, который не влияет на судьбу компании.

Примером отстаивания ключевых ценностей может служить противостояние в 70-80-е годы прошлого века одной из американских компаний попыткам государственных чиновников одной из стран Ближнего Востока выплачивать им регулярные поборы.

Сумма взяток была сравнительно невелика по сравнению с контрактами в этой стране. Но в ключевые ценности компании входил принцип «Никаких взяток в бизнесе». Несмотря на угрозы и даже арест, по надуманным причинам и заключение в течение года под стражей топ – менеджеров компании, крупные убытки, отказ государства поддержать компанию, она продолжала свою борьбу.

Такие примеры не единичны. Такой же принцип взяла на вооружение уже в России зарубежная компания. При этом в борьбе с коррупцией она провела собственное исследование и сделала вывод, что выплаты взяток бесполезны, а экономический и моральный ущербы наносимые ими слишком велики. В 50% случаев взятки выплачивались, но проблемы все равно не решали, а в 50% случаев, когда взятки требовали, но из не давали, проблемы удалось решить полностью. Так как коррупция разлагает не только тех, кто их берет, но и тех, кто их дает, компания ввела ключевой принцип «Никому никаких взяток!».

	1	→
		2 3