ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ

Автор(ы): Доктор экономических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета Маленков Ю.А.

Опубликовано: «Вестник Санкт-Петербургского университета», серия 5. Выпуск 1, 2007 стр. 108 – 119 (Изд-во в списке ВАК)

Обратимся к опыту наиболее динамично развивающейся страны в мировой экономике Китайской Народной Республике. Всего 10 – 15 лет назад никто не говорил о Китае, как о будущем экономическом лидере. Сегодня темпы развития КНР самые высокие в мире, экспорт растет на глазах, быстро развиваются целые регионы, в которых сконцентрированы инновационные производства и научно-производственные комплексы. Между тем, имея все возможности прямого заимствования зарубежного опыта управления, китайские компании используют его очень осторожно. Так в выборе стратегических целей, они вместо типичной для западных компаний цели лидерства на рынке, преимущественно выбирают цели сохранить или расширить долю рынка.⁷ Китайские компании стремятся использовать и развить свои собственные преимущества.

Копирование методов управления применяемых лидерами дает лишь временный успех, но не может обеспечить высокой конкурентоспособности. Следует учитывать, что успешные компании крайне неохотно раскрывают свои методы и секреты управления. Инновации в управлении являются важнейшим условием роста конкурентоспособности компании. Ведь если используются методы доступные другим компаниям, то теряется главное – конкурентное преимущество.

Следует также учитывать, что современная теория менеджмента промышленно развитых стран сегодня находится в сложном положении. Замедление темпов экономического роста, как многих компаний, так и целых стран, в последние годы дало импульс к появлению за рубежом таких радикальных взглядов как отказ от традиционных подходов к менеджменту, его замену на организационную демократию. Считается, что многие компании сегодня поражены такими управленческими болезнями как бюрократия и автократия (диктаторство руководства), поэтому необходим переход к принципам самоорганизации. ⁸

Главным фактором успеха любой компании является эффективная стратегия, которая обеспечена механизмом реализации и контроля. Создание стратегии и механизма ее реализации сложный творческий процесс. Основу этого процесса образует ядро – стратегическое мышление. Несмотря на его важность это один из наименее изученных процессов. Так сегодня невозможно определить в какой мере тот или иной руководитель обладают или не обладают стратегическим мышлением. Существующие подходы зарубежных исследователей отличаются слишком большой генерализацией понятий, нечеткостью характеристик, что не дает возможности использовать их для целей практического анализа уровня и качества стратегического планирования. Например, Дж. М. Лидка предложена модель стратегического мышления, включающая следующие основные элементы: системная перспектива или построение ментальных моделей, интенсивное фокусирование на достижении целей, мышление с учетом времени развертывания стратегии, построение гипотез, интеллектуальный оппортунизм. ⁹

М. К. де Врие предложил методы анализа компаний на основе изучения особенностей личности первого руководителя, характеристики которого передаются всей организации, в том числе его индивидуальные патологии, распространяемые на компанию, что выражается в дисфункциях и плохих результатах работы.¹⁰ И. Ансофф разделил стратегический и творческий типы мышления. Руководитель со стратегическим типом мышления критически преломляет прошлый опыт, нацелен на гибкий и долгосрочный курс, а с творческим типом мышления создают новые идеи, для него характерны неожиданные изменения.¹¹ Но ясности в таком разделении и отделении одного важного качества от другого нет. Согласно Г. Минцбергу плановик должен быть высокоаналитичным, с другой стороны организации необходимы специалисты по планированию, обладающие креативным (творческим), в большей степени интуитивным мышлением.¹² П.М. Сенге подчеркивал необходимость системного мышления менеджеров, характеризуя его как навыки: анализа взаимосвязей, способность быть выше обвинений, разделять детальную и динамическую сложность, использовать эффективные рычаги воздействия, уклоняться от симптоматических решений (фиксация на истинных причинах).¹³

В практике управления встречаются подходы, когда стратегическое мышление сужается до конкретной модели, используемой в стратегическом планировании, например, модели 5 рыночных сил Портера, цепочки ценностей, матрицы BCG, модели ADL и других.

В целом предлагаемые подходы к проблеме содержания стратегического мышления руководителей и менеджеров опираются на неоднозначные, нечеткие, неполные и субъективно представляемые составляющие планирования и принятия решений. Ни один из вышеуказанных подходов не дает возможности определить тип, характер, эффективность стратегического мышления руководителей и менеджеров, а лишь отражает отдельные аспекты этого сложного процесса. Однако модель стратегического мышления необходима, так как без нее весь процесс стратегического управления и принятия решений превращается в управление по кибернетическому принципу «черного ящика», когда известны входные сигналы, поступающие в систему и выходные реакции, но совершенно неизвестно, что происходит с системой, по каким критериям она принимает решения и формируются ее реакции на входные сигналы. Ведь стратегически мыслящий руководитель принципиально отличается от руководителя ориентированного только на решение текущих задач и работающего неэффективно. Главное назначение модели стратегического мышления - отделить стратегический тип мышления от нестратегического, определить основные пути его развития и наиболее важные системообразующие характеристики.

Для решения этой проблемы можно предложить структурную модель, сопоставляющую типы мышления руководителей, обладающих качествами стратегического мышления и ими не обладающих. На основе анализа многочисленных стратегий, стратегических планов, прогнозов и решений, принимаемых различными руководителями, условий и характера их выработки и достигаемых результатов, можно предложить следующую модель, отражающую системные характеристики стратегического типа мышления:

Табл. 1. Системообразующие характеристики и типы стратегического мышления

Наиболее важные характеристики стратегически мыслящего руководителя	Тип стратегического мышления	Характеристики мышления руководителя, не обладающего стратегическим типом мышления	Тип стратегического мышления
Рациональность, реализм, опора на логику наиболее вероятного развертывания событий в будущем, способность видеть системные связи между ключевыми переменными, прочная связь формулируемых целей с ресурсами	Рациональный	Иррациональность, случайность выбора в зависимости от ситуации, оперирование фрагментами вместо целостной картины, отсутствие связи целей и ресурсов	Иррациональный
Перспективное и долгосрочное с интервалом времени более 3- 5 лет, в тесной взаимосвязи с среднесрочными результатами	Долгосрочный, масштабный	Приоритет краткосрочных результатов	Краткосрочный
Система научных методов стратегического планирования, включая поиск и оценку альтернатив и результатов	Научнообоснованный	Отсутствие научных методов или использование отдельных методов	Бессистемный
Многовариантное, учитывающее не менее 3-7 альтернатив по ключевым событиям, сетевое прогнозирование и планирование возможных результатов и сценариев	Многоцелевой	Одновариантное представление будущих событий	Скудный
Непрерывное обучение и самообучение, используемое в практике, обучение на ошибках и опыте	Систематический	Отсутствие обучения или формальное обучение, не используемое в практике работы, повторение ошибок прошлого	Фрагментарный
Нестандартное, творческое, создающее новые возможности	Инновационный	Шаблонное копирование, рутинные процедуры, основанное на старых подходах	Рутинный
Устойчивость, динамизм, воля, целеустремленность, фокусирование на приоритетных результатах	Сфокусированный	Неустойчивость, статичность, неспособность добиться целей, сосредоточение на рутинных процессах	Рассеивающийся
Способность изменить выбранную стратегию и поведение в связи с изменениями наиболее важных параметров среды	Гибкий	Неспособность изменить выбранную стратегию или наоборот непрерывные изменения при любых изменения среды	Жесткий или конформистский
Гармоничность и сбалансированность, мышления, ясные и объективные приоритеты, правильные пропорции значимости и учета фактов и событий прошлого, настоящего и будущего	Гармоничный, сбалансированный и пропорциональный	Дисгармония, ошибки в расстановке приоритетов и оценке событий, диспропорции в оценках фактов и событий различных периодов	Дисгармоничный и несбалансированный

Дифференциация эффективного стратегического мышления и неэффективного на основе системообразующих характеристик позволяет определить причины стратегических просчетов компаний, дает возможность конкретной оценки качеств руководителей, определяет пути развития стратегического управления. Такой подход также позволяет обеспечить подбор и подготовку кадров руководителей и менеджеров шкалой сравнений.

Стратегическое мышление отличает строгая логика и рационализм реальность осуществления с точки зрения обеспеченности ресурсами, в сочетании с поиском новых нестандартных решений, использование конкретных научных методов, многовариантность и сетевой характер, фокусирование на перспективу и на главных приоритетах, гибкость, гармония и пропорции, как в произведении искусства. Только при наличии всех этих характеристик можно говорить о присутствии стратегического мышления. Если нарушается любая из системообразующих характеристик, то стратегическое мышление разрушается, и создаются стратегии и стратегические планы, не имеющие шансов на успех.

Как подготовить руководителей и менеджеров, владеющих стратегическим мышлением в полной мере? Для выработки качеств стратегического мышления нужно использовать специальные методы, учитывающие системообразующие характеристики. К таким методам относятся системы выработки стратегического мышления на основе объектноориентированных деловых учений (ООДУ). ООДУ направлены на развитие принципиально нового вида управления - интеллектуального менеджмента, и применяются в течение ряда лет на экономическом факультете СПбГУ на кафедре управления и планирования социально-экономических процессов. В результате ООДУ внутри компаний формируется своего рода аналог нейронной сети с отчетливыми чертами искусственного интеллекта, когда система управления превращается в чрезвычайно сложную модель коллективного разума, построенного в отличие от предыдущих систем не на сложении интеллектуальных функций различных менеджеров, а на их интеграции и синергии. ООДУ позволяют достичь нового качества подготовки кадров руководителей, при этом существенно сокращая сроки подготовки и экономя затраты.

Формирование нового типа стратегического мышления российских руководителей на основе новых технологий активного обучения является одним из главных условий успешного развития экономики и общества в целом.

---

1. Дж. Траут. Траут о стратегии. Питер. 2005.
2. Дж. Коллинз и Дж. Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. Стокгольмская школа экономики. СПб, 2004.
3. Global_Competitiveness Report, 2005. International Management Development. The Business Competitiveness Index.
   (http://www02.imd.ch/documents/wcc/content/overallgraph.pdf).
4. Дж. Коллинз Дж. Поррас. Построенные навечно. Стокгольмская школа экономики, СПб, 2004.
5. Кузык Б.Н., Яковец Ю.В. Россия - 2050: стратегия инновационного прорыва. - М.:ЗАО «Издательство «Экономика», 2005.
6. Распоряжение Правительства №38-р от 19 января 2006 г «О программе социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу»
7. Алексунин В.А., Цзоу Вэй. Исследование концептуальных аспектов маркетинга в Китае. Маркетинг в России и за рубежом, 2000, №3.
8. К. Клок, Дж. Голдсмит. Конец менеджмента. СПб, Питер, 2004.
9. Liedtka, J. M. Strategic thinking; can it be taught?, Long Range Planning, 1998. 31, (1), 120-129.
10. М. К. де Врие. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. М., Альпина бизнес букс. 2004
11. И. Ансофф. Стратегическое управление. М.,Экономика, 1989
12. Г. Минцберг, Дж.Б.Куинн, С. Гошал. Стратегический процесс. СПб, Питер, 2001
13. Peter M. Senge. The Leaders New Work: Building Learning Organization. Sloan Management Review. Fall. 1990

←	3
1 2