Управлять - не значит командовать

Автор(ы): Ш. Р. Абдурашитов, канд. техн. наук

Опубликовано: Экономика и управление: научно-практический журнал

Бывает, что начальнику недостает собственных знаний и опыта, это нормально, и не следует ситуацию драматизировать, не нужно «втемную» пробовать и экспериментировать, подвергая себя и сотрудников риску сокрушительного фиаско. Куда рациональнее нанять постоянного или временного советника-эксперта. Но опять же «не с улицы по дешевке» (из числа проходимцев-«асов» по любым вопросам), а настоящего профессионала. Словом, только создав четкий механизм анализа, сопоставлений и расчетных выкладок, управленец может действовать на перспективу, ограждая себя от провальных сюрпризов и обеспечивая верную дорогу к успеху и процветанию.

Умение убеждать. Никакое управление не осуществляется в одиночку - вокруг каждого управляющего концентрируется группа исполнителей и советников, называемая «командой». Все инициативы руководителя могут быть реализованы только при участии этих людей, если, конечно, это компетентные персоны, а не родичи и прочие «блатные», как часто случается. Это участие, или точнее - соучастие, никогда не бывает автоматическим; в нем всегда присутствуют элементы разнонаправленного действия: пассивность и безразличие одних, заинтересованность и энтузиазм других, противодействие третьих. Если управляющее лицо не позаботится об объединении усилий своего окружения, то события будут развиваться, как у Крылова: «.. .Да Лебедь рвется в облака, Рак пятится назад, а Щука тянет в воду», то есть с нулевым или даже минусовым сальдо! А как достичь того самого сложения сил? Есть несколько искусственных способов и лишь один естественный. Из первых в арсенале посредственных начальников: подкуп, угрозы, шантаж, ложные обещания, разовые презенты и пр. Все эти способы надуманы и редко срабатывают наверняка. Но есть один способ из другого разряда - естественного. Это метод убеждения. Надо суметь внушить подчиненным веру в эффективность предлагаемых действий. При этом аргументы должны быть такими, чтобы каждый в окружении-команде уловил свою личную заинтересованность: профессиональную, экономическую, моральную и др. Для этого, как минимум, идеи начальника не должны быть неисполнимыми, а равно и бесчестными или неоправданно рискованными. И в первую очередь сам инициатор должен быть уверен в безукоризненности своих замыслов, то есть, как сказал Шиллер: «Убежденному убеждать других не трудно». Очевидно, только при этих условиях разрозненная группа подчиненных сможет соединиться в исполнительский монолит, способный успешно сладить с возникшими проблемами или решить сложные задачи. Многими начальниками сила убеждения, к сожалению, недооценивается, что, кроме всего прочего, свидетельствует о малой пригодности подобных лиц для эффективного управления. Не удивительно, что именно они довольствуются посредственными результатами своего управления.

Умение приказывать. Величайшим заблуждением многих является представление о том, что нет ничего проще, чем командовать и приказывать. Но так могут думать лишь те, кто не понимает ответственности этого действия или не способен просчитать последствий от скоропалительного командования. Ведь некоторые индивиды совершенно не способны правильно и внятно приказывать, причем не только людям, но даже собственной собаке. Однако «порулить» кем-то или чем-то хочется всякому. Поставь подобного бедолагу управлять, особенно большим делом (например, заводом или районом), он так «нарулит», что после него и десять преемников не расхлебают! Подобные сценарии, к сожалению, встречаются во много раз чаще, чем образцы управления, достойные подражания. Этот прискорбный факт не оставляет сомнений в том, что командовать и приказывать - дело не только мудреное и рискованное, но и далеко не всегда приносящее хорошие плоды, особенно при доминировании у «командира» нездоровых амбиций над благоразумием!

Для достижения цели команду на исполнение следует давать лишь при наличии подходящих условий. Во-первых, если есть уверенность, что именно данное решение (из ряда возможных) является наиболее оптимальным. Во-вторых, если имеются необходимые предпосылки для успешного исполнения: подготовлены люди, есть материальная основа (документация, техника, деньги и др.), выбрано подходящее время для исполнения и т.д. Наконец, в-третьих, если обосновано (расчетами, экспертами, практикой и др.), что после реализации данного решения плюсы будут явно доминировать над минусами. Приказывать же из начальственных амбиций, из корысти или просто так, наобум не только глупо, но и опасно: последствия могут оказаться непредсказуемыми. Во всяком случае, отдавая сомнительные приказы, а тем более легковесные, любой «командир» сильно рискует совершить оплошность. Причем куда более чувствительную, чем если бы перетерпел, отсиделся молча, не отдавая вообще никаких приказаний, следуя пословице: «Глупому лучше молчать, нежели много болтать!»

Умение вдохновлять. Вдохновение - это тонкая, можно сказать, душевная струна управленческого искусства, вызывающая творческий подъем, прилив исполнительской энергии. Ретивому и незадачливому начальнику кажется, что раз он восседает на командном посту, то все подвластные обязаны автоматически исполнять его волю, угождать ему и проявлять слепую преданность. Но людей-то, подобных роботам, пока не существует! Верно, многие правители-тираны (в том числе и в прошлом веке) пытались их создать, однако опыты не увенчались успехом. Видно, не для того наделен Homo sapiens разумом, чтобы добровольно стать чьим-то рабом! Мало того, что рабом не станет, он из-под палки и делать-то ничего не будет охотно, прилежно и с любовью. Без душевного настроя, то есть вдохновения, все у него будет получаться кое-как. Как возбудить в работнике «трудовой энтузиазм»? На какие изощрения должен пойти начальник, чтобы вдохновить подчиненных? Есть разные инструменты, например, материальные вознаграждения - повышение зарплаты, премирование, предоставление путевок, жилья и т.д. Срабатывают и моральные поощрения: награды, публикации в СМИ, выдача патентов и др. Но самым действенным средством воодушевления исполнителей является личный пример самого начальника: его образ жизни, безупречные знания, честность, заинтересованность в судьбе окружающих и дружеподобные личностные качества. И наоборот: если начальник хапуга и выпивоха, нескромен в жизни, склоняет подчиненных к бесчестию, гоняется за каждой юбкой, бросил семью, то ничего вдохновляющего не получится. Его попытки и уловки вдохновить окружающих будут столь лицемерны и циничны, что в их глазах будут отражаться лишь омерзение и брезгливость. Правда, индивиды, похожие на него, особенно собутыльники и кормящиеся из его рук прохиндеи, будут прилюдно рукоплескать и восторгаться его «талантами». Однако дело, на котором «сидит» тот начальник, бесспорно, будет провалено по всем показателям. Но если подобный тип оказался чьим-то протеже, то риска для него никакого нет: в худшем случае его тихо «снимут» и «пересадят» на другой (часто даже более высокий!) пост. При этом слово «вдохновение» нисколько не пострадает, просто горечи от ощущения обмана и несправедливости в обществе добавится, да и неприязнь людей к тем, кто «вершит» их судьбы, соответственно усилится - такова правда жизни. Вот, собственно говоря, и все, что хотелось бы сказать об умении вызывать у окружающих творческое вдохновение!

Умение контролировать. Важнейшим компонентом управления является сопровождение приказа, команды, решения системой контроля их исполнения. Контролировать можно по-разному: лично, через должностных и доверенных лиц, а также с помощью технических средств. Без надежно действующего контроля заведомо невозможно достичь эффективного управления. Это одна из аксиом искусства управления, ибо отсутствие контроля исполнения обрекает любые управленческие акции на срыв либо провал. При всем разнообразии форм контроля в нем непременно должны присутствовать как минимум две составляющие. Первая -контроль должен быть неназойливым, но систематическим (вплоть до исполнения решения или его отмены). Вторая - результаты контроля должны доводиться до сведения лица, от которого исходит акция - приказ, распоряжение, решение. Кто не может организовать контрольное сопровождение своих решений, тот не может рассчитывать на успех дела. Причина проста: никому, кроме самого начальника, нет дела до реализации его команды, а потому подчиненными она под множеством «объективных» предлогов будет сорвана и позабыта. Не подобные ли образцы провалов своих решений демонстрируют органы нашей власти? Многие высокие чины нередко прилюдно сетуют на «забюрокраченность» своих чиновников, ни слова не говоря при этом о плохом контроле. Кстати, в советские годы отменная система контроля была у парторганов, увернуться от исполнения их решений не было никакой возможности, не испытав «жару» на полную катушку: выговор, снятие с работы, отдача под суд. Верно, самой партии устоять на ногах не удалось, но это уже другая история...

Умение поощрять и наказывать. Ретивые и незадачливые индивиды полагают, что главное предназначение любого начальника - гонять, ругать и наказывать подчиненных. К сожалению, именно такой стереотип мышления преобладает в поведении большинства сегодняшних начальствующих лиц - от низовых звеньев до высших чинов. Между тем такие представления об искусстве управления не только примитивны и глубоко ошибочны, но, смыкаясь с рабскими ассоциациями, являются еще и самыми неэффективными из всех форм управления. Иначе говоря, тот, кто разговаривает с подручными языком диктата и самодурствует, не может рассчитывать ни на «творческую инициативу», ни на «трудовую доблесть», ни даже на элементарную исполнительность своих подчиненных. А какой стиль эффективен? Как должен вести себя начальник с подчиненными, чтобы извлечь наибольшую пользу от сотрудничества? Оптимальной формой взаимоотношений между верхами и низами издавна признана система «кнута и пряника», то есть стимулирование активных действий со стороны подвластных как мерами понуждения, так и поощрения. И то и другое должно употребляться дозированно, без больших переборов, соразмерно «греху» и «подвигу». В противном случае частые, тем более безосновательные, как наказания, так и поощрения могут стать привычными, утратив свою стимулирующую значимость. Плохо работает также одностороннее применение этих стимулов -преобладание только «пощечин» или, наоборот, только поощрений. Теряется сила «кнута и пряника» и при несвоевременности оказания «начальственного внимания». К стимулирующим факторам относятся не только деньги, но также различные формы морального поощрения - награды, перемещения по службе, присвоения почетных званий и др. Особо значимы, конечно, все виды социальных благ - предоставление жилья, прием детей в детские учреждения, выделение путевок на отдых и т.д. Словом, управленческий инструмент «кнут и пряник» весьма действенен и эффективен в любом деле, но только при условии его умелого употребления - систематическом, своевременном, взвешенном и справедливом.

Критерии эффективности управления. Чем определяется эффективность управления, как измерить и оценить ее? Для этой цели применяется множество показателей, характеризующих разные стороны процесса: экономические, ресурсные, профессиональные, трудовые, кадровые и др. Эти критерии зависят от того, чем или кем осуществляется управление, какие при этом преследуются конечные цели, какие управленческие задачи решает руководитель и т.д. Наиболее распространенными являются следующие критерии оценки эффективности управления: показатели затрат (денежных, материальных, трудовых, затрат времени и других ресурсов), показатели объемов произведенной продукции и услуг, качественные параметры продукции и услуг, морально-нравственные показатели, состояние дисциплины и др. Рассмотрим их.