Типы конфликта

Производственные конфликты

Плоскости конфликта.

Производственные конфликты большей частью заключаются:

• в конфликте интересов;
• в конфликте целей:
• в конфликте прав;
• в отсутствии баланса между правами и ответственностью.

При проектировании различных проектов и планировании деятельности подразделений необходимо заранее четко определить их цели и интересы, а также точки их рассогласования. Эта процедура может помочь выявить и устранить конфликтные ситуации до их возникновения.

Во избежание возможных конфликтов цели должны быть:

• конкретными;
• доступными для понимания;
• измеряемыми, осязаемыми и проверяемыми:
• реалистичными и достижимыми;
• привязанными к временным и ресурсным ограничениям;
• обеспеченными наличными и планируемыми ресурсами;
• согласованными с планами, политикой, нормами и структурами организации.

Невыполнение этих условий может привести к конфликтным ситуациям.

Преимущества программно-целевого управления заключаются в:

• активной позиции управленческого персонала;
• ориентации на достижение результатов;
• фокусировке на изменениях, инновациях и других способах улучшения эффективности.

Программно-целевое управление — управление, ориентированное на достижение поставленных целей.

Программно-целевое управление способствует разрешению конфликтных ситуаций благодаря:

• системному подходу к планированию и получению результатов;
• стратегической ориентации на удовлетворение целей и интересов:
• персонала;
• подразделений;
• организации;
• предельно ясному формулированию требуемого вклада персонала и подразделений;
• структурированию целей, включая их ранжирование по приоритетам.

Формирование целей позволяет.

• избежать:
• рассогласования деятельности подразделений;
• движения в разных направлениях;
• измерять полученные результаты;
• формировать индивидуальные задания, способствующие достижению максимальной эффективности организации.

Для решения конфликта прав разрабатываются специальные регламенты и правила. Эти правила должны быть известны заранее и ориентированы честные способы решения конфликта.

Проблема дисбаланса между правами и ответственностью решается при помощи грамотного проектирования организационной, административно-управленческой, других функциональных структур.

Типичными производственными конфликтами являются конфликты [1], связанные с:

• человеческими ресурсами;
• оборудованием:
• капитальными затратами;
• издержками;
• техническими решениями и компромиссами;
• приоритетами;
• административно-управленческими процедурами;
• расписаниями;
• ответственностью;
• личными взаимоотношениями.

Интенсивность каждого из срезов конфликта может меняться в течение жизненного цикла проекта или мероприятия. Интенсивность зависит от:

• степени остроты ресурсных и временных ограничений;
• приоритетов ограничений, например, ограничений по времени и качеству, но не по издержкам;
• жизненного цикла проекта;
• личностей, участвующих в конфликте.

Установление приоритетов проектов и видов деятельности может помочь в решении конфликтов. Обычно приоритеты зависят:

• от технического риска;
• от финансового риска;
• от близости сроков сдачи и важности выполнения обязательств:
• от санкций за нарушение сроков;
• от ожидаемой прибыли;
• от косвенного воздействия на другие проекты и продукты;
• от воздействия на филиалы;
• от воздействия на производство.

Приоритеты устанавливаются высшим руководством предприятия.

Конфликты на производстве будут возникать, несмотря на все усилия по их предотвращению. Интенсивность конфликтов пропорциональна:

• степени междисциплинарности экспертизы проекта;
• слабости позиции управляющего проектом в области прав принятия решений, вознаграждений и наказаний;
• слабости проработанности целей (издержки, расписания, качество):
• смутности понимания персоналом поставленным перед ним задач;
• двусмысленности (в целях, качестве, временных и ресурсных рамках);
• степени рассогласования по основным фундаментальным целям:
• изменения традиционных ролей, норм;
• требуемой взаимосвязанности деятельности подразделений;
• глубине вмешательства административно-управленческой системы в деятельность функциональных подразделений.

Хотя конфликт и препятствует достижению целей как минимум одного из участников, он может быть полезным, если он приносит дополнительную информацию, улучшающую процесс формирования решений. Конфликт рассматривается как вредный, если он приводит к ухудшению процесса формирования решений, к временным задержкам и ухудшению эффективности.

Рассмотрим источники конфликта подробнее [1].

• Конфликт по приоритетам. Различные взгляды по поводу приоритетов должны быть учтены на стадии проектирования проектов. Этот тип конфликта возможен не только между участниками разных проектов, но и между членами одной команды.
• Конфликт по административно-управленческим процедурам. Конфликт заключается в различных мнениях о том, как лучше управлять проектом. Кому и как подчиняется управляющий проектом. Какая должны быть степень и форма ответственности. Каким и в каких формах должно быть взаимодействие. Что и как должно быть сделано. Какие выбрать технологии. Какой должен быть план выполнения. Какие должны быть трудовые соглашения и процедуры административно-управленческой поддержки.
• Конфликт по техническим экспертизам и компромиссам. Этот тип конфликтов характерен для технически насыщенных проектов.
• Конфликт по трудовым ресурсам. Конфликт возникает на стадиях формирования команды и завершения работы проекта. В первом случае речь идет о получении желаемых расписаний, компенсации, характера работы. Во втором случае — о конфликте временных рамок между завершающим работу проектом и новым проектом, в котором персонал собирается работать.
• Конфликт по издержкам. Конфликт может возникать по поводу различных планов выполнения работ. В частности, подразделения могут считать выделяемые фонды недостаточными для успешного выполнения.
• Конфликт по расписаниям. Конфликт возникает из-за времени, последовательности и временных рамок.
• Личные конфликты. Конфликт возникает из-за несвязанных с производством мотивов.

Стандартными техниками решения конфликта являются следующие:

• уход — отказ от претензий:
• сглаживание — избежание точек разногласия;
• поиск компромиссов — торговля по точкам разногласия с целью достижения компромисса. Подход характеризуется лозунгом «дать и взять взамен»;
• силовое давление — выделение одной точки зрения за счет других. Подход характеризуется конкуренцией и отношением «победитель — проигравший»;
• конфронтация — открытое обсуждение, ориентированное на решение проблем. Подход заставляет участников конструктивно работать с разногласиями.

Временная динамика конфликта

Рассмотрим временную динамику конфликта (см. табл. 1 и рис. 3), подробно исследованную американскими учеными. На каждой стадии выполнения проекта источники конфликтов имеют разную интенсивность. Также техника решения одних и тех же конфликтов может меняться в зависимости от стадии проекта. Связано это с тем, что причины одних и тех же конфликтов варьируются от стадии к стадии. Так, в начале работ проекта в основе личных конфликтов может лежать притирка коллектива, в то время как в конце работ — требования по участию в завершающемся проекте и в новых проектах.

На стадии формирования проекта источники конфликта ранжированы следующим образом:

• приоритеты:
• административно-управленческие процедуры:
• расписания;
• человеческие ресурсы;
• издержки;
• технические;
• личные.

На стадии формирования приоритеты определяют всю судьбу проекта. Именно они определяют, что, как, когда и какой ценой мы ходим получить. Поэтому приоритеты и являются наиболее сильным источником конфликтов.

Административно-управленческие процедуры определяют, каким образом мы будет осуществляться управление проектом, т.е. именно от них зависит достижение наших целей. Выбор процедуры значительно влияет на судьбу проекта, хотя и в меньшей степени, чем выбор приоритетов.

После формирования приоритетов и процедур управления возникает вопрос о временных и ресурсных рамках проекта. Возникают конфликты из-за расписаний. Расписания влияют на судьбу проекта меньше, чем приоритеты и процедуры — соответственно слабее и интенсивность связанных с ними конфликтов.

В условиях сформированных временных рамок должны работать люди, ривлекаемые из других проектов и из функциональных подразделений. Возникают конфликты из-за расписаний. Привлечение конкретных людей, равно как и ресурсное обеспечение проекта, связано с издержками. Поэтому конфликты из-за издержек идут следующими по интенсивности после конфликтов из-за трудовых ресурсов.

Во время запуска проекта рассматривается лишь принципиальная возможность технического выполнения. Поэтому интенсивность конфликтов по техническим причинам на стадии формирования проекта является слабой. Интенсивность личных конфликтов также крайне низка. Связано это с тем, что на стадии формирования проекта набор персонала только начинается, и поэтому личные качества еще не успевают проявиться.

Для решения конфликтов из-за приоритетов рекомендуется:

• четко формировать планы:
• проводить совместное формирование и принятие решений с учетом мнений всех заинтересованных сторон.

Для решения конфликтов по поводу процедур:

• разработать детальную административно-управленческую процедуру, которая будет работать на протяжении всей жизни проекта;
• обезопасить разработанную процедуру от возможных ее изменений высшим руководством;
• разработать пояснения к процедуре.

Процедуру необходимо защитить от возможных изменений высшим руководством, потому что в противном случае может возникнуть конфликт из-за попыток различных заинтересованных сторон выйти на высшее руководство с целью изменения процедуры.

Конфликт по поводу расписаний может быть минимизирован при помощи:

• планирования расписания до фактического начала работ;
• прогнозирования приоритетов подразделений, а также их возможностей участвовать в проекте.
•  

На стадии запуска проекта конфликты упорядочиваются:

• приоритеты;
• расписания;
• административно-управленческие процедуры;
• технические;
• человеческие ресурсы;
• личные;
• издержки.

Во время запуска проекта приоритеты остаются первоочередным источником конфликтов, так как их изменение способно полностью переориентировать проект. Временные сроки выполнения проекта зависят от расписания, поэтому оно становится следующим по важности источником конфликтов, отодвигая конфликты из-за процедур на третье место.

На стадии запуска проекта усиливается интенсивность конфликтов из-за технических вопросов, так как возникают проблемы технической реализации решений. В связи с формированием и притиркой коллектива повышается и интенсивность личных конфликтов.

Во время запуска проекта конфликты по приоритетам минимизируются при помощи:

• обратной связи;
• регулярных встреч по обсуждению приоритетов.

Конфликты по расписаниям — при помощи совместного с функциональными подразделениями формирования структур и расписаний.

Конфликты по процедурам — при помощи последовательного планирования основных административно-управленческих действий.

На стадии основной работы проекта конфликты ранжируются следующим образом:

• расписания;
• технические;
• человеческие ресурсы;
• приоритеты;
• процедуры;
• издержки;
• личные.

На стадии основной работы проекта основой успеха является успешное выполнение расписания. По этой причине конфликты из-за расписаний выходят на первое место. Успешное выполнение расписаний определяется возможностью решать технические проблемы. В результате конфликты из-за технических вопросов выходят на второе место. Усиленный график работы может привести к необходимости сверхурочных работ, а также к дополнительным требованиям к персоналу. Интенсивность конфликтов из-за трудовых ресурсов выходит на третье место.

Административно-управленческие процедуры входят в рутину и начинают играть все менее и менее важную роль. Интенсивность конфликтов из-за них выходит на четвертое место. Напряженный график, возможные срывы и сверхурочные работы приводят к повышению издержек, а, следовательно, и к повышению интенсивности конфликтов из-за издержек.

Конфликты из-за расписаний минимизируются при помощи:

• непрерывного наблюдения за ходом выполнения работ;
• информирования всех заинтересованных сторон о получаемых результатах;
• прогнозирования возникновения проблем и поиска альтернативных подходов;
• выявления потенциальных источников проблем, которые требуют тщательного контроля.

Конфликты из-за технических разногласий — при помощи:

• заблаговременного решения возникающих проблем;
• обсуждения расписания и бюджета с техническим персоналом;
• акцента на заблаговременное, адекватное техническое тестирование;
• заблаговременного соглашения по окончательной технической спецификации.

Конфликты из-за трудовых ресурсов минимизируются при помощи:

• прогнозирования потребностей в рабочей силе и своевременного информирования о прогнозе всех заинтересованных лиц и сторон;
• согласования требований и приоритетов с функциональными и административными подразделениями.

На стадии завершения работы проекта конфликты ранжируются следующим образом:

• расписания;
• личные;
• трудовые ресурсы;
• приоритеты;
• издержки;
• технические;
• процедуры.

На завершающей стадии очень важно сдать проект в срок, поэтому интенсивность конфликтов из-за расписаний остается наибольшей. В то же время персонал начинает подыскивать себе место в следующих проектах. Возникают конфликты между требованиями по участию в завершающемся и новом проектах. В итоге личные конфликты становятся вторыми по интенсивности.

Требования между участием персонала в завершающемся и новом проектах приводит к повышению интенсивности конфликтов из-за трудовых ресурсов до третьего места. Приоритеты уже не являются определяющими, но, тем не менее, важными при выборе решения по достижению компромисса между временем завершения проекта, издержками и качеством. Поэтому конфликты из-за приоритетов становятся на четвертое место по интенсивности.

На завершающей стадии из-за сверхурочных работ и срывов расписания возрастают издержки, что приводит к повышению ранга их интенсивности до пятого. Технические же аспекты перестают играть существенную роль, и интенсивность конфликтов из-за них понижается до шестого ранга. Интенсивность конфликтов из-за административно-управленческих процедур падает до седьмого ранга, так как на завершающей стадии менять процедуры уже не имеет большого смысла.

Конфликты из-за расписаний минимизируются при помощи

• наблюдения за выполнением расписания на протяжении всего хода выполнения работ;
• рассмотрения возможности перемещения свободной рабочей силы на критические участки проекта, в особенности на те, которые могут привести к сдвигу расписания;
• быстрого реагирования на технические вопросы, которые могут затронуть расписание.

Личные конфликты и конфликты из-за трудовых ресурсов — при помощи:

• разработки планов перемещения рабочей силы после окончания проекта;
• поддерживания конструктивной рабочей атмосферы как внутри группы по выполнению проекта, так и с подразделениями;
• смягчения стрессов.

На стадии формирования и запуска проекта наиболее интенсивными конфликтами являются конфликты из-за приоритетов. Это и понятно: приоритеты определяют всю последующую судьбу проекта.

Управление производственным конфликтом

Управление производственными конфликтами основывается на:

• разработке обще фирменных правил и процедур разрешения конфликтов;
• принятии процедур решения конфликта заранее на стадиях подготовительного планирования;
• использовании мнений и решений вышестоящих начальников;
• прямых контактах и открытом обсуждении.

Обще фирменные процедуры и правила решения конфликта, а также принятые заранее процедуры его решения позволяют создать известные все заранее «правила игры». Объективные и известные заранее правила игры позволяют избежать обвинений в предвзятости и необъективности предлагаемых решений конфликта, повысить их моральный вес.

Использование мнений и решений вышестоящих начальников полезно тем, что они могут выступать в роли окончательных арбитров. Прямые контакты и открытое обсуждение позволяют максимально прояснять интересы участников, абстрагироваться от позиций и формировать решения, которые в максимальной мере реализуют интересы всех участников.

При возникновении производственного конфликта менеджеру следует:

• изучить проблему и собрать всю доступную информацию;
• использовать подходы, учитывающие конкретные обстоятельства и ситуацию;
• формировать подходящую для разрешения конфликта атмосферу и климат.

Если необходима встреча для открытого и конструктивного обсуждения проблем, то менеджеру следует:

• сформировать подходящий климат: желание участников конфликта участвовать в конструктивном обсуждении;
• анализировать образы: как каждый из участников конфликта видит себя и других;
• собирать информацию и быть максимально открытым:
• определить проблему: максимально прояснить все интересы и позиции;
• делать информацию доступной для всех участников;
• сформировать приоритеты: провести встречи для выработки приоритетов и временных рамок;
• организовывать группы для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;
• решать проблемы: устанавливать взаимодействие вежду подразделениями, приоритеты и временные рамки;
• разработать план действий: встать во главе решения проблемы;
• внедрить план действий;
• получать обратную связь по мере выполнения плана.

Меры по минимизации конфликтов включают:

• временные паузы и обдумывания перед действиями;
• меры по формированию доверия;
• усилия по пониманию мотивов конфликта:
• выслушивание всех заинтересованных сторон;
• поддерживание позиции равноценного обмена;
• деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами;
• готовность признавать ошибки;
• поддерживание равного статуса всех участников конфликта,

Эффективное управление производственными конфликтами требует:

• знания организации;
• акцента на выслушивание и понимание, а не на оценки;
• выявления природы конфликта:
• понимания чувств и эмоций участников;
• предложения процедур для разрешения разногласий;
• поддерживания рабочих отношений с конфликтующими сторонами;
• облегчения процессов коммуникации;
• поиска путей решения.

←	5	→
1 2 3 4		6 7 8 9 10