Основные причины конфликтов

Конфликт может развиваться двумя путями:

• функциональному, что ведет к улучшению деятельности организации в целом и каждого работника в отдельности;
• дисфункциональному, что влечет за собой снижение эффективности работы, группового сотрудничества и личной удовлетворенности.

Для управления конфликтом необходимо разобраться в его причинах, они весьма разнообразны. Это и различие в уровне специфических деловых и личностных качеств, в скорости двигательных реакций и мышления, и отсутствие выдержки, плохое понимание ситуации, недисциплинированность, нетребовательность со стороны руководителя. Обычный повод конфликта — неисполнительность, неумение подчиняться, отложить свои интересы в пользу общим задачам, трусость и неумение переносить невзгоды и трудности. Кому может понравиться субъективность и пристрастность, высокомерие и самовлюбленность, недоброжелательность и злорадство по поводу неудачи коллеги, грубость и агрессивность, беспардонное стремление к власти, лживость, меркантилизм, несправедливость и неспособность понять переживания другого человека. К конфликтам приводят и неприемлемые манеры, несправедливые наказания и поощрения, неудовлетворенные ожидания и ложные представления об отношении к человеку его сотрудников или близких.

 Опасность возникновения конфликтов велика при нервозности, раздражительности и обидчивости, коща в группе имеются чувства тревоги, неудовлетворенности, усталости или страха, при неясных целях и результатах всей работы и каждого рабочего дня. Конфликты могут, возникнуть по поводу распорядка дня, особенностей в соблюдении гигиенических правил и совместного приема пищи, условий работы, оплаты и по многим другим, самым разным причинам.

Большинство действительных причин конфликтов вполне жизненны и "невинны", однако начинающие партнеры не всегда умеют прийти к необходимому согласию.

Среди перечисленных причин конфликта в формальной организации основными являются:

• проблемы в распределении ограниченных ресурсов (например, кому из сотрудников передать в пользование новый компьютер);
• взаимозависимость заданий, коща человек или группа зависят от результатов работы другого человека или группы (кого будет винить в своем неуспехе руководитель подразделения — себя или руководителя отдела кадров, который "вот уже несколько недель не может подобрать персонал для вновь созданного сектора в подразделении!");
• различия в целях людей или групп (торговый отдел будет требовать расширения номенклатуры закупок для увеличения оборота магазина, а отдел снабжения, не желая затрудняться в поиске новых поставщиков и товаров, будет противостоять этим требованиям);
• различия в представлениях и ценностях (например — квалифицированный специалист-эксперт ценит возможность свободного построения своего рабочего дня, руководитель группы экспертов считает, что самое важное в работе эксперта — быть на месте всегда, когда он может понадобиться руководству);
• различия в манере поведения и жизненном опыте (один из партнеров не любит бриться, но любит целоваться, другая - любит целоваться, но не с небритыми партнерами. Их коллега по работе, имея богатый жизненный опыт, считает, что на работе целоваться - не главное и возражает против такого использования рабочего времени);
• плохая передача информации (руководитель передал сотруднику срочное поручение, которое до последнего не дошло. Задание не было выполнено, в конфликте следует выяснение того, кто виноват, сотрудник или руководитель, не наладивший информационные потоки у себя в фирме).

В целом можно выделить две группы причин конфликтов:

• невыполнение требуемого или оптимального, желаемого в данной ситуации действия,
• ошибочное или некачественное выполнение требуемого или желательного действия.

Не все ситуации конфликта разрешаются в виде конфликта между участниками общения, иногда конфликт не возникает.

Здесь одна из сторон как бы принимает решение: пусть он (она) поступит на этот раз так, как хочет.

Однако такое развитие конфликта происходит далеко не всегда.

Конфликт возникает в то время, когда человек вступает на путь доказательства своей собственной правоты и неправоты партнера: проводятся попытки ввести свою и заблокировать чужую точку зрения с помощью принуждения, вознаграждения, обращения к традициям, экспертным оценкам, убеждению, участию или харизме.

Поведение с зачинщиком конфликта

В начале конфликта можно выбрать один из вариантов ответа зачинщику:

• согласиться (пусть внешне);
• оставить провокацию на конфликт без внимания;
• отреагировать агрессивно;
• без ущерба для своего самолюбия уладить конфликт.

Перед ответом на провокацию (агрессивное высказывание) важно разобраться, насколько то или иное решение конфликта нанесет вред, удар по собственному личностному статусу.

Существенное умаление собственного достоинства вряд ли приемлемо, однако и здесь можно спокойно взвесить и решить, действительно ли данная агрессия партнера вредит собственному личностному статусу.

Решать нужно сразу — на "холодную голову", в споре это будет гораздо труднее, так как эмоции конфликта могут лишить возможности анализировать высказывания партнера и контролировать собственные высказывания и действия.

Главное — искренне и, по возможности, обоюдно желать согласия, предупредить конфликт, устранить его причины, вовремя почувствовать напряженность, устранить ее причины, проявить такт и сдержанность, искренне откликнуться на желания партнера, уступить ему. Необходимо избегать:

• иллюзии собственного благородства ("Я хочу избежать конфликта, а он — нет, так я ему..,");
• двойной этики когда одним и тем же поступкам дают разную оценку ("Да, но мой противник поступает хуже меня");
• не искать "соломинку в глазу" другой);
• не упрощать ситуацию для более легкого самооправдания. В разгаре конфликта часты бурные эмоции, когда "глаза и уши" закрыты, в действиях партнера виден только негативный смысл, каждый чувствует только свои переживания, стремится причинить партнеру побольше страданий.

Необходимо сдержаться. Спокойному и умному человеку это сделать несложно. Труднее сдержаться человеку эмоциональному.

←	7	→
1 2 3 4 5 6		8 9 10 11