АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

 Адаптивные структуры управления имеют сравнительно недолгую историю (само их терминологическое обозначение идет от книги Т. Бернса и Д. Сталкера “Управление инновациями”, вышедшей в 1961г.) и возникли как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких, органических структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как организованной и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель мешает проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается “иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру”.

В исходном определении адаптивных структур, данном упомянутыми Т. Бернсом и Д. Сталкером, подчеркивались такие принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих адаптивные структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

1. решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
2. обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
3. главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации.
4. творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
5. правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
6. распределение работы между сотрудниками обуславливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
7. имеет место постоянная готовность к проведению и организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления (й и бюрократической) показаны в таблице.

Таблица 2

Реальный подход к адаптивному типу структур управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая м ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что адаптивный тип структур управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.