Методы управления неформальными группами

Руководством организации при управлении неформальными группами в процессе функционирования организации могут применяться различные методы воздействия. Назовем основные из них:

1. Консультации с группами.

Обычно индивидуумы и группы лучше реагируют на затрагивающие их решения если с ними заранее советуются. Консультации с группой вместо попытки навязать ей произвол говорят об уважении к достоинству группы и отдельного человека а также ослабляют сопротивление переменам со стороны неформальной организации.

Коллективные обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях. Во-первых они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения – это неосязаемая ценность которая порой имеет очень важное значение. Во-вторых они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус. В-третьих консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации. Когда решение спускаются сверху работники могут приписывать указаниям самые разные мотивы и скрытые намерения и весьма неправильно их толковать. С помощью консультаций руководители и рабочие группы имеют возможность убедить друг друга в обоюдных добрых намерениях и это может способствовать разрушению представления о неизбежном между ними конфликте интересов. Конечно когда реальный конфликт интересов существует – по вопросу о заработной плате например - то может быть консультация и не поможет его устранить. Но даже в этом случае получив возможность поставить себя на место руководителя и понять как данная проблема выглядит с точки зрения его обязанностей группа может с большей готовностью согласиться с неприятным решением.(8)

Консультации – это важный механизм защиты групповых ценностей потому что они позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов. Подобным же образом консультации позволяя заранее оценить реакцию участвующей в них группе помогают избежать непопулярных решений способных оказать столь разрушительное воздействие на моральный дух что оно свело бы на нет любые возможные выгоды от этих решений.

В последние годы совещательные методы приобретают все большую популярность однако во многих организациях консультативной практики до сих пор избегают как высшие так и низовые руководители которые полагают что она повлечет за собой снижение их статуса ограничив их “права” в реализации властных полномочий. 

Обучение и внушение

Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо “рекламироваться” перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний либо другими способами. Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том что все содействующее целям организации наилучшим образом содействует и целям отдельного человека даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки клубы и спортивные соревнования организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к “одной большой семье”. Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи. На низовом уровне этот прием сводиться к объяснению людям причин по которым осуществляется то или иное назначение на должность или того как их скромная работа соотносится с важными целями организации. Использование этого метода бесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления.(8) 

Обеспечение лояльности руководящих работников

Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава – начальников подразделений филиалов отделов и бюро - или другими словами добиться их самоотождествления с организацией. Руководство делает это поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях а также посредством официальных обедов и конференций. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива которым он руководит. 

После того как администрация добилась лояльности своих руководящих они становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами. Довольно редко бывает легко завоевать лояльность руководящих работников и тем самым добиться их самоотождествления с организацией. На каждом администраторе всегда висит бремя тянущее его вниз. Он не может быть совершенно невосприимчивым к позициям и требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческим склонности находить удовлетворение в самоотождествлении со своими подчиненными может служить лишь перспектива большего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми кто занимает более высокое положение.(8) 

Замена руководителя “среднего звена”

Если добиться лояльности главы подразделения не удалось то учреждение может заменить его – и порой заменяет – тем кто ему предан. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Во-первых если трудовой коллектив отказался способным удержать лояльность прежнего руководителя он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп как и его предшественник. Он сталкивается с теми же явлениями. Он каждый день общается с подчиненными которых в конце концов начинает любить и уважать. Вряд ли возможно чтобы такое множество воздействий не оставило в нем глубокий след.

Во-вторых в тех случаях когда новый руководитель сопротивляется самоотождествлению со своим подразделением и сохраняет лояльность учреждению в целом появляются новые трудности. Прежний разрыв в цепочке отождествлений между подразделением и учреждением может смениться новым пробелом между руководителем и его подразделением. Новый руководитель может не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих подчиненных и положение с точки зрения учреждения может оказаться не лучше чем прежде. Поэтому замена руководителей – это механизм ограниченной пригодности для укрепления лояльности со стороны структурного подразделения по отношению к учреждению в которое оно входит.(8) 

Перевод сотрудников на другое место работы.

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика если ей строго и разумно следовать вероятно приведет к появлению в организации значительного числа людей обладающих весьма разнообразным опытом что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями - хотя нет никаких оснований полагать что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы широко отождествляющие себя с организацией призваны стать своеобразным корпусом мессионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой. 

Размещение кабинетов

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми кто работает рядом с ними чаще чем с теми кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже. Термины “верхний этаж” или “передний кабинет” часто применяемые к высшему руководящему составу вероятно происходят от соответствующего расположения кабинетов.(8) 

Признание естественных лидеров

Решающий административный механизм контроля за групповым поведением – это выявление естественных лидеров и управление ими. Один из современных теоретиков Девис развивая эту мысль пишет: “Каждому руководителю надлежит знать кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним поощряя тех кто не мешает а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации”.(7)

Если естественный лидер находится вне формальной организационной схемы он зачастую рассматривается как “возмутитель спокойствия”. Он может стать центром коллективного сопротивления влиянию организации и если в нем сильно развита склонность к доминированию т.е. если он активно проявляет властолюбие то он возможно начнет сознательно или неосознано совершать поступки которые позволят ему возглавить неформальную группу в ее сопротивлении организации. Способный человек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то чтобы стимулировать недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами группировок которые они вовлекают в заговор с целью добиться официального лидерства в организации на их взгляд принадлежащего им по праву. Бдительному руководству нередко удается контролировать и использовать эти разрушительные тенденции путем “поглощения” естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того как лидеры “захвачены” начавшаяся революция терпит поражение.

Поскольку количество руководящих постов в организационной иерархии ограничено проблему естественного лидера не всегда можно решить повышением. Порой альтернативное решение дает горизонтальное перемещение. Человека виновного в горизонтальном проступке (нарушителя с точки зрения организации в целом) можно перевести на такую должность где он способен принести меньше вреда или же его можно переводить достаточно часто чтобы у него не было времени нанести вред.(3) 

Обмен информацией в организации

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации существует некая официальная структура с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда когда это официально не разрешено или даже запрещено.

Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой неизбежной и иногда раздражающей. В то время как она часто дает возможность организации быстрее чем по формальной процедуре получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование развитой системы формальной и что особенно важно неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.(8)

←	6	→
1 2 3 4 5		7 8 9