Эффективный менеджмент и человеческие ресурсы

Одна из важнейших функций менеджмента - сделать продуктивными вверенные ему человеческие ресурсы. В современном менеджменте очень популярен взгляд на человека с точки зрения его способностей к организованной деятельности. Дуглас Мак Грегор в своей работе "Человеческий фактор в производстве" пришел к выводу, что в практике управления персоналом существует два подхода: теория Х и теория У (см. таблицу 1).Эти теории отражают естественные противоречивые отношения человека к труду. Задачей эффективного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Действительность такова, что теория Х (т.е. способ "кнута и пряника") в цивилизованных странах не срабатывает даже применительно к работникам физического труда: "кнут" сегодня не доступен менеджеру,а "пряник" перестал быть единственным стимулятором добросовестной работы. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода У, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, наблюдая за американскими компаниями, а японец Уильям Оучи,основы ваясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (см.таблицу 1).

 Таблица 1.

 ТЕОРИИ Х И У Д.МАК ГРЕГОРА И ТЕОРИЯ Z У.ОУЧИ, ОПРЕДЕ-

 ЛЯЮЩИЕ РАЗНЫЕ ПОДХОДЫ К ПЕРСОНАЛУ

 _____________________________________________________________

 | теория Х | теория У | теория Z |

 |____________________|____________________|_________________|

 |традиционный подход| современные подходы |

 |____________________|______________________________________|

 |1.Большинство сот- |1.Работа является |1.Необходима за- |

 |рудников не любит |желанной для боль- |бота о каждом |

 |работу и старается |шинства сотрудников |сотруднике фирмы |

 |по возможности ее | |в целом (забота о|

 |избегать | |качестве жизни) |

 |2.Большинство сот- |2.Сотрудники способ-|2.Привлечение |

 |рудников необходимо |ны к целеустремлен- |сотрудников к |

 |заставлять выполнять|ности и самоконтро- |групповому про- |

 |работу,оказывая ад- |лю,способны самосто-|цессу принятия |

 |министративное,эко- |ятельно определять |управленческих |

 |номическое и психо- |стратегии достижения|решений |

 |логическое давление |целей | |

 |3.Большинство сот- |3.Заинтересованность|3.Периодическая |

 |рудников заинтересо-|работников зависит |ротация кадров и |

 |ваны только в безо- |от системы вознагра-|пожизненная га- |

 |пасности |ждения по конечному |рантированность |

 | |результату |занятости |

 |4.Большинство сот- |4.Сотрудники стре- | |

 |рудников предпочита-|мятся к ответствен- | |

 |ет быть исполнителя-|ности и самостоя- | |

 |ми и избегает ответ-|тельно принимают уп-| |

 |ственности |равленческие решения| |

 |5.Почти все сотруд- |5.Многие сотрудники | |

 |ники не имеют твор- |имеют развитое вооб-| |

 |ческих способностей |ражение,творческие | |

 |и инициативы |способности,изобре- | |

 | |тательны | |

 |____________________|____________________|_________________|

 Для успешного менеджмента важно также и то, в какой форме принимаются управленческие решения на фирме. Существуют следующие формы управленческих решений:

 А1 - жесткая авторитарная форма. При этом руководитель ставит цель перед подчиненными, идеи работника менеджера не интересуют, для чего необходимо достижение цели работник не знает, весь риск за целесообразность результатов несет только руководитель.

 А2 - смягченная авторитарная форма. При этом руководитель объясняет работнику целесообразность достижения результатов, что улучшает качество выполнения работы.

 Авторитарные формы присущи патриархальному стилю руководства и были единственными до недавнего времени в нашей стране.Работник при этом является только исполнителем, а информация снизу к руководителю не поступает.

 К1 - первая консультативная форма. На индивидуальном уровне руководитель приглашает подчиненного, обсуждает с ним проблему, выясняет его мнение, но решение принимает самостоятельно, о чем работник может и не знать. Эта форма соответствует крылатой фразе "мы посоветовались, и я решил".

 К2 - вторая консультативная форма. При этом руководитель поручает группе подготовить согласованный вариант решения проблемы, знакомится с мнением группы специалистов, но оставляет за собой право принятия окончательного решения.

Эти формы более прогрессивны, чем авторитарные, но в последнее время наиболее преуспевающие американские топ-менеджеры стремятся к использованию такой формы принятия решения,как

Д - полное делегирование полномочий. При этом руководитель передает полностью права и ответственность за принятие решений в конкретном направлении одному из работников фирмы. Наи более точно определил концепцию делегирования калифорнийский профессор Джек Стокман (см. рисунок 1). 

Рисунок 1. КОНЦЕПЦИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ Д.СТОКМАНА

 шаг 1 необходимо затратить больше времени

 рабочего нерабочего

 шаг 2 упрощение выполнения работы

 что  как

 -отмена отдельных видов работы -эффективные ме-

 -расстановка приоритетов (дол- тоды улучшения

 жен,могу, хорошо бы)

 шаг 3 анализ перед делегированием

 -что я делаю

 -зачем я это делаю

 -кто это может сделать сейчас

 -кого можно научить делать это

 шаг 4 делегирование

 себе другим

 Г - групповая форма принятия управленческого решения. Эта форма используется японскими предпринимателями. Ее преимущество заключается в откровенном обмене информацией и идеями между высшим руководством и работниками. Топ-менеджеры не принимают решения по стратегическому развитию предприятия до тех пор, пока руководители среднего звена и работники не осознают сути проблемы и не дадут свои предложения.

 Управленческие решения А1, А2, К1, К2 быстро готовятся и принимаются, но затем требуется много времени для их реализации, поскольку далеко не все работники при этом понимают цели руководства. Такой подход целесообразен только при ситуационном управлении (использовании многообразия тактик). Для определения стратегических целей значительно эффективнее групповая форма принятия решения, несмотря на то, что требуется много времени при подготовке. Большая трата времени оправдана сплоченностью фирмы при достижении долговременных результатов (см. рисунок 2).

 ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАЗЛИЧНЫХ ПОДХОДОВ К ПРИНЯТИЮ

 УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 форма |

 решения|

 | t под t реал

 |______________|________|

 |

 | t под t реал

 |_________|________________________|

 |

 |________________________________________ время

 

 t под - подготовительный период

 t реал - период реализации

 Проблеме использования человеческих ресурсов топ-менеджеры процветающих фирм уделяют пристальное внимание. В связи с этим было много попыток разработать идеальную модель менеджера и одной из наиболее удачных, как мне представляется, стала идеальная модель менеджера с целью "помочь сотрудникам выполнить работу", разработанная "Чейз Манхэттен Бэнк" (см. рисунок 3).

 Рисунок 3. ИДЕАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА

 

 1.Гуманное отношение к работникам - 100%

 2.Дружеские отношения с сотрудниками - 75%

 3.Саморепрезентация (стремление к тому, чтобы

 нравиться людям) - 30%

 4.Использование работников в своих интересах - 40%

 5.Зависимость от чего-либо - 20%

 6.Избегать принятия решений - 40%

 7.Не воспринимать альтернативных решений - 20%

 8.Применять административное давление - 25%

 9.Стремление к цели, несмотря ни на что - 30%

 10.Неудовлетворенность получаемыми результатами - 60%

 11.Целеустремленность - 100%

 12.Получать удовлетворение от своей работы - 100%

 Примечания к модели:

 К 2.-дружеские отношения не означают панибратства

 К 3.-без саморепрезентации менеджеру не обойтись, но главное для каждого специалиста фирмы -самоутверждение благодаря достижению конкретных результатов. Кстати, в нашем обществе длительное время правилом движения по иерархической лестнице была саморепрезентация (способность хорошо преподнести себя), а не самоутверждение (достижение конкретных результатов). Неудивительно, что с течением времени, не имея прочной основы самоутверждения, многие руководители стремительно срывались со своих командных высот или попадали в зависимость от "лапы" ради сохранения карьеры (см. рисунок 4).

Рисунок 4. СООТНОШЕНИЕ САМОУТВЕРЖДЕНИЯ И САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

 Полная ориентация на достижение результатов при отсутствии способности объяснить достижения окружающим

 САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~100% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~0%

 Полная ориентация на себя с целью продвижения по служебной лестнице

 САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~0% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~100%

 Оптимальное соотношение для эффективного управления персоналом:

 САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~70% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~30%

 К 4.-необходимо помнить о том, что никто и на одну десятую не будет решать проблему шефа, пока будет озабочен своими проблемами; показателем мастерства менеджера является способность оказать помощь подчиненным в решении их проблем и, таким образом, стремиться к достижению целей

 К 6.-это качество является отрицательным для американского менеджера, но положительным для японского, который использует групповую форму принятия решения

 К 7.-само по себе это качество отрицательное, но так как для американских менеджеров самым ценным является время, то для них допустимо на 20% не воспринимать то, что заведомо нецелесообразно

 К 10.-менеджер может быть внутренне не удовлетворен, но не должен этого показывать: вознаграждая резудьтаты, он тем самым мотивирует подчиненных на достижение более значимых целей

 Наша страна имеет богатейшие человеческие ресурсы, при эффективном использовании которых наш экономический успех будет огромен, но для того, чтобы его достичь, все наши руководители должны изменить свое отношение к менеджменту и заменить систему распределения на систему вознаграждения. Американский профессор Мишель ЛеБеф открыл основополагающий принцип менеджмента, который прост и очевиден, но который до сих пор игнорирует большинство наших предприятий:"ДЕЛАЕТСЯ ТО, ЧТО

 ВОЗНАГРАЖДАЕТСЯ".Большинство российских менеджеров вознаграждается предприятиями, на которых они работают, за достижение сиюминутных целей (квартальных планов, например), за получение максимальной прибыли. В результате руководители высшего звена мало средств вкладывают в развитие сотрудников, техническое переоснащение, и предприятие закономерно впадает в состояние стагнации, которое свойственно многим нашим производителям в настоящее время. Лучшие фирмы США, такие, как "IBM","Digital Equipment Corp." и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят рота цию кадров каждого работника стараются развить всесторонне, в него "вкладывают" деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост. Но в настоящее время не только российские, но и американские менеджеры имеют проблемы с системой вознаграждения. Мы очень часто не вознаграждаем за то, что приносит пользу обществу, и вознагражаем за отсутствие конкретных результатов. Американские же менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как японцы. Ответ ясен, если мы сравним американскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время (что, кстати, типично и для России). Как результат, в последнее время срок использования оборудования на американских предприятиях почти удвоился по сравнению с японскими, а количество внедряемых нововведений значително ниже.

 Стратегии эффективного менеджмента в числе прочего позволяют определить, что необходимо вознаграждать, чтобы использовать человеческие ресурсы наилучшим образом.

←	2	→
1		3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26